如果管理層熱衷於他們的工作，並對其傑出表現津津樂道，那麼，這是個可以愉快合作的夥伴（通過股東）。除了對他們所管理企業的各種問題表現出滿腔熱情以外，管理層也應以同樣的方式與公司股東打交道。如果說管理者像一個股東，那是“我們可以給予的最高恭維”。在所有的業務決策中，他們將有一種本能和無誤地從股東角度來看問題的能力，並能夠採取對股東最有利的長期策略：“董事應表現爲一個不在場的股東，他們應該努力以合適的方式全面提升股東的長遠利益”。經營波克夏子公司的經理人被賦予了項簡單的使命即要求他們經營公司猶如他們擁有全部股權那是他們在世界上已經擁有或將永遠擁有的唯一財富。此外，他們將永遠不能賣出或至少在一個世紀以內不能合併它。

除了具有爲股東利益努力工作的自然願望以外，波克夏公司實現管理層和股東之間目標趨同的方式之一是確保管理者利益與他們控制財產的增值緊密聯繫在一起。例如，在製鞋企業—紅森鞋業股份有限公司（H.H.Brown），管理層獲得的基本工資很低，但按照支付資本成本後利潤的一定比例提取獎金。如果這些管理層表現良好，他們可以賺得很多。相反，如果他們爲股東做得很差，他們將獲得很少：“相比之下，對於高談闊論、但不付出行動的大多數管理層（他們幾乎無一例外地對待股本好像是免費的），應該選擇長期胡蘿蔔加短期大棒的僱用補償制度。”

巴菲特把機構強迫症比作是公司必須避免或至少應該控制的一個潛在危險的無形力量。機構強迫症是一個組織固有的偏離理性、尊嚴和智恕道路的傾向。例如：

1）猶如牛頓第一運動定律，一個機構將抵制對其目前運動方向的任何改變；

2）猶如以填補可利用時間的工作擴張，公司基建或收購項目將傾向於全部運用現有的資金；

3）渴求成爲龍頭的任何企業將很快會被其管理層的詳細收益率預測和戰略研究報告所支持，但這往往是愚蠢的；

4）同行企業的行爲必定是無知的模仿，不論它們是擴張規模、市場定位或設定經理人員報酬標準或其他任何行爲。

它並不一定是唯利是圖或是愚蠢的，但這往往導致公司在錯誤的道路上越走越遠，這往往就是簡單的體制動力。

外部董事會成員的工作是爲公司總截和他的團隊制訂標準，然後定期考察其業績。這些非執行董事應具有商業頭腦和股東利益取向。很遺憾許多董事會由缺乏關鍵素質的入濫竽充數他們基於其他原因所僱用：他們有權力關係；他們使董事會具有多樣性；或者僅僅因爲他們是名人。對於他們履行所承擔的目標設定和績效監測而言，這些特性是遠遠不夠的。這導致了儘管衆多CEO不稱職，但他們仍然保住了自己的職位。其中的一個問題是董事會不能制訂一個他們所期望的明確規定的業績標準。甚至一再表現不佳的業績監測結果可能被宣佈放棄或爲此進行辯解，董事會存在一種爲CEO管理業績唱讚歌的傾向，懶惰、阿諛奉承或不合格的非執行董事年復年地一起唱讚歌。“董事會和CEO的關係被認爲是意氣相投的。在董事會會議上，對CEO業績的批評往往被視爲等同於交際上的噯氣。甚至缺少一種抑制力能夠約束辦公室經理去嚴格評估不合格的打字員。

（非執行董事應該有商業頭腦並以股東利益爲出發點）

由於機構強迫症一且形成將很難得到糾正，巴菲特和蒙吉爾一般不會涉足這類企業與其管理者打交道，除非他們是可愛、值得信賴和讚賞的。“在與不合格的人處理關係上，我們從來就沒有成功過。”

波克夏的年度報告因其董事會主席的坦誠而聞名。巴菲特定期報告公司的失敗和成就，他希望每一位股東站在自己的立場來理解他想知道的公司業務辜實。巴菲特和掌吉爾爲公司管理層尋找與他們同樣誠實的人。他們認爲，股東有權聽取關於正面和負面因素對公司已經造成的、或正在發生的以及預期將來的結果，如果你持有一傢俬人公司的股票，你肯定要求看到這樣個誠實的評估報告。所以，當你在證券交易所交易股票時，你肯定需要關於公司的這種信息。始終要對那些依靠專家或公關人士與股東溝通的CEO保持瞥惕，這些被僱用的幫手不可能坦誠地交談，並讓你充分了解公司的事實。願意告訴股東利空消息和利好消息的管理層不太可能浪費股東的資產。企業的失誤必須被發現管理層需要從教訓中得到適當的學習提高：“公開誤導別人的CEO最終將會在私下誤導自己”。

當然，CEO公開自己的錯誤是件很難的事。但是，他們必須牢記他們對經理人也有着必須如實報告以及相信他們所鼓吹事業的同樣需求。如蒙吉爾有句名言：“你告訴我一則利空消息，定會有一則利好消息抵消它。m看來，只有少數管理層能夠達到巴菲特和蒙吉爾要求的高誠信標準：“將信任投入資本領域的管理層似平並不急於使他們的信任成爲資本”

巴菲特和蒙吉爾最爲關注一個人是否是“友好的”有“好品質”或“最誠信”。在描述吉列公司的CEO—小柯爾曼·莫克勒（ColmanMocklerJr）時，巴菲特使用了“緋士”一詞這意味着他很欣賞他的正直、勇氣和謙遜。他不僅把大都會公司的湯姆·墨菲（TormMurphy）和丹·伯克（DanBurke）描述爲傑出的管理者，還把他們形容爲“正是那種你希望將自己的女兒嫁給他的男人”。

如果你有一個高度誠信能幹的管理層，你就可以管理一個與波克夏規模相當的公司，並且“仍然有時間睡個午覺。然而，如果有人向你報告說某人是騙人的、無能的或沒有熱情的，你將不能對付它：

有人曾經說過，在尋找被廑用者時，你需要看三個素質：忠誠？智慧和能力。如採他們不具備第一個素質，那麼，另外兩個素質將工你於死地。你想想看這是真的嗎?如果你廑用的某人不具備第一個素質，你真會希望他們是愚蠢的和懶惰的。

高級經理人往往爲整個組織定調，至關重要的是CEO應該表現出值得效仿的行爲。巴菲特要求管理層以他父親教他的同樣方式考慮他們的行爲：當仔細考慮任何商業行爲時，首先應該問問你自己是否樂於找到足以在報紙頭版刊登並吸引家人和朋友閱讀的答案，這將限制你做錯事，並激勵你取得值得稱道的業績表現。

1997年，在與控股股東和CEO梅爾文·沃爾夫（MelvynWolff）舉行了兩個小時的單獨會談後，巴菲特同意購買明星傢俱公司。正如經常出現的情況，巴菲特認爲沒有必要檢查租約和制訂出就業合同等等，“我知道我在與個忠誠的人打交道，這就足夠了。″梅爾文·沃爾夫和他的妹妹雪莉（Shirley）的個性鮮明，在收購協議達成後，他們宣佈將對那些幫助他們取得成功的人進行特別補償—他們爲公司的每個人分組歸類補償，這筆錢來自他們自己的口袋而不是波克夏公司。

投資者需要準確和公正的會計數據以便能夠回答三個關鍵問題：

1）公司的價值有多少?

2）無法兌現未來承諾義務的可能性有多大?

3）假如經理人親自處理，是否會做得更好?

許多公司的負責人試圖提供值得信賴的信息。但很遺憾，過多的會計規則“不是作爲應該滿足的標準，而是作爲一個需要克服的障礙”。巴菲特指出，許多正派的CEO就像你樂於爲你的子女找到的配偶—爲滿足華爾街的慾望，他們屈服於誘惑而實施利潤操縱。“盈利被視爲可隨意操縱的柔軟膩子。m巴菲特認爲會計同行樂意爲經理人尋找託詞提供幫助是一件不光彩的事。他認爲審計員對經理人簽發支票往往“惟命是從”，而不是把維護投資大衆的利益作爲他們的首要責任。“喫誰的麪包，唱誰的歌.”關於會計師的古老玩笑似乎已經成爲事實，就如同它以往任何時候都如此：“二加二等於多少?”CEO問，會計師答覆道：“你想要的數字是什麼?

許多在其他方面誠實的CEO被勸告盈利操縱是件好事。他們]被告知，促使市場給公司股票高定價是他們的責任。值得稱讚的是，爲了推高股票價格，他們首先是爭取實現業務上的卓越，但如果這還不夠，他們將付諸可恥的會計操縱。他們會說：股東們希望看到高股票價格，至少可使公司可以運用高股價作爲收購的籌碼。反正，他們會辨稱其他人也這樣做。

主動協助管理層欺騙投資者的還有誰?

以在技術上符合公認會計原則，但實際上以寵全克滿經濟假象的方式“憑郟像地”解釋規則和記載商業交易……多年來，查理和我看到了許多規模驚人的會計欺詐行爲，但很少有做假者受到懲罰，他們甚至沒有受到譴。用筆竊取大筆責金比用槍搶劫小筆資盒愛投資者在預防有偏差的或人爲操縱的會計數字上必須保持警惕。在計算真實盈利時，他們只能把會計賬戶數據僅僅作爲一個起點。

最流行的會計把戲之一是濫用重組費用。如果管理層預測相對正常業務支出將有大量非常規的年度費用需要分攤到以後多年的情況（即新收購的子公司），他們被允許將所有這些費用計入本季度所以，不是將費用適當分攤至有關年度，而是大規模增加本期成本。不管怎麼說，當他們不得不報告業績不佳時，管理層似乎更喜歡“忍受”本期盈利的顯善下降。這可以一次性擺脫所有利空消息股東可以期待今後幾年的盈利不斷增加。值得注意的是，當來自於公司以外的CEO被任命以後，重組費用往往很快被計入。據推測，在蜜月期間，大規模的虧損將歸昝於前任管理層然後，新的管理層通過將費用分攤到未來幾年內的方式降低成本，使他們業績數字看起來好多了。

這種將所有虧損計入一個乎度的行爲表明了對應的“大膽、富有想像力的”方法—高爾夫計分法。在賽季的第一輪，一個高爾夫球員會忽略他的實際表現，只是用兇狠的數據簡單填滿他的成卡——雙柏忌、三柏忌、四柏忌（注：高於標準桿兩杆稱爲雙柏忌），然後堅交一個分數，如140杆。建立了這個“儲備”以後，他應該去高爾夫球商店告訴他的贊成者，表明他願意“改進”他不完美的揮杆技術。下一步，當他採取新的揮杆技術時，他應誠指望自己取得好的成績。源於舊的揮杆技術的殘餘應記入早期已經建立的儲備，在第五槍結束時，他的成鱝記錄將會是140. 80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在華爾街，他們將忽咯140—畢竟，它源自於已經“終止”的揮杄技術並將我們的男主人公歸類爲80杆球手之列（一個從不會讓人感到失望的競技水平）。對於那些寧願欺躺在前面的人而言，有一種這一戰略的變種。與合作球童單獨玩的高爾夫球手可以延遲記錄發揮不好的洞的成績，先以4個80杆接受他人對他競技水平的喝彩，然後在呈交第五張140杆的計分卡。通過“巨顆沖銷”糾正他先前的不佳記分後，他可能咕噥幾句道歉的話，但不會返到他以前在俱樂部會所的總記分卡（需要補充的是，球童得到了一個忠實的顧客）。很遺憾，在真實的生活中，述用這種計分方法變種的CEO往往沉溺於這種遊戲——畢竟，玩弄記分卡比苦練球枝更容易—但這不可能激發他們放棄這種遊戲的決心。他們的行爲使我想起伏爾泰關於性實驗的評論：“一次是哲學家，兩次是變態者”。

會計數據的操縱方法數以百計，在此無法一一列舉。從需要來講，如果會計賬目數據很難理解那麼，它就是非常可疑的—一至少他們可能不想讓你瞭解。此外，從長遠來看，強調會計數據表象而非經濟實質的任何管理者“通常兩者都難以實現”。

在投資和經商領域沒有必要爲了特別的業績做出不同尋常的事情。在這兩個領域的奮鬥過程中，唯一必需的是“集中精力把基本業務做好。巴非特希望管理層儘自己最大努力將工作重點和技能放在做好最普通的事情上。他們應該努力工作，盡力保護好經濟特許權，並做好成本控制。當他們以滿腔熱情專注於所有平凡的基本業務工作時，不平凡的業績必然會出現，他們將不會因爲涉及與其天賦、技能和經驗無關的業務領域而陷入困境。他們總是立足於現有優勢，專注於他們能做好的具體事情，而非試圖涉足所有行業併成爲別人的陪襯。

在談及富國公司（WellsFargo）的卡爾·瑞查德（CarlReichardt）和保羅·哈曾（Paulhazen）以及大都會公司/美國廣播公司的湯姆·墨菲和丹伯克時，巴菲特描述了優秀管理團隊具備的素質：

首先，因爲每一個合作伙伴相互理解、信任和彼此尊敝對方，使得兩者結合起來的能力比兩個人能力的簡單相加更強。第二，賞罰分明，給予能幹的人以高報酬。第三，當利澗達到創紀錄的水平並面臨壓力時，仍然大力削減成本。最後，堅持做他們理解的事情，讓他們的能力而不是他們的自負決定他們努力的方向。”

可口可樂公司的羅伯託·戈伊蘇埃塔（Robertogoizueta）被譽爲集市場營銷和財務管理技能於一身的經理人。他不允許公司在損害其他方面的情況下追求某一方面的優勢，從而實現巨大的營銷成功以及豐厚的股東回報。他專注於核心業務的細節，反對分心。管理層需要知道自身的能力所限，而不是貿然地做超出能力的事情。IBM公司的托馬斯·J（ThomasJ）和小沃森（WatsonJr）說，他不是天才，只是“我在某些方面很聰明—而我始終專注於這些方面”。

管理層需要具備一定的經驗和業務常識，使自己意識到他們應該在哪些方面集中精力以及分心意味着什麼。他說按他的經驗，剛畢業的工商管理碩土往往缺乏獻身精神和整體商業頭腦：“將從前的計謀教給一隻小狗將非常困難。

值得支持的管理團隊是那種致力於股東長期價值最大化的團隊—而不僅僅是下一年度的盈利。短期盈利是重要的，但在犧牲“更大的長期競爭優勢”的情況下短期盈利也只能是時的。羅伯託·戈伊蘇埃塔對可口可樂有個明智的和眀確的戰略構想——重點提升股東的幸福感。他清楚地知道他將把公司帶向何處以及如何到達目的地：“同樣重要的是他還有儘快實現目標的緊迫感。他交給我一封親筆信向我表明他的心態：‘順便說一下，我已經告訴奧圭塔（olguita），她把你稱之爲眼光o~us）的問題視爲困擾，我更喜歡你的管理團隊’通用動力公司的比爾·安德斯（BillAnders）是在1992年得到波克夏支持的，當時公司正在遭受冷戰後結構調整的困境股票市場的大多數投資者對公司不抱希望。“比爾給出了一個表述明確和理性的戰略”相比之下，許多公司管理層把主要精力集中在短期業績和公司公告與行爲對股票市場短期表現的後果上，儘管他們明知這樣做將損害股東的長期利益。這種損害行爲需要投資者去甄別，投資者必須避免投資於傾向於短期行爲的公司。有些公司可能正在由具有長期視野的管理層管理，但他們缺乏作出明智的資本分配決策所需的必要技能，因而在實現令人欽佩的目標過程中必然讓人感到失望。通常，CEO之所以能提升至最高官位，是因爲他們在營銷、生產、體制或政見等方面擁有經過實踐檢驗的過人技能。但是，一旦身居最高位，他們必須處理非常棘手的新職責以及不斷出現的資本分配問題，這就需要他們擁有特殊技能。而這種技能是很難掌握的，這方面的能力不足可能會產生嚴重的後果。巴菲特認爲，在10年以上的時間內每年保留相當於淨資10%盈餘的公司將有超過60%的資本運用在做買賣上。CEO必須在技術改造資本的合理分配與把股東資金運用於最有利於他們長期利益的本能願望兩方面有一個明智的把握。很遺憾，許多公司是由既沒有學識也沒有最佳運用資本技能的人掌管着：“最終，大量愚的資本分配出現在美國公司中（這就是爲什麼你聽到這麼多“重組’的原因）

優秀的管理層專注於在不（或少）增加資本投入情況下提高公司的業務收入。衡量經營業續的最佳方法是經營盈餘與股東權益的比率。巴菲特在1989年年報中指出，波克夏的非保險業務產生的稅後盈利平均每股達到了57%“：管理層使投資於公司的每1美元股東資金每年創造了57美分的盈利！這是一個驚人的業績表現，尤其是在這些公司沒有淨債務的情況下取得的。

相比每股資本金的收益而言，大多數公司更加重視每股收益指標。但這是錯誤的觀念，因爲僅僅通過簡單地增加每股資本金就可以很容易地增加每股收益。因此，如果每股收益增加5%是在每股股本金增加了10%的基礎上實現的，那麼，這不是值得讚揚的業績。可以簡單地通過將“盈利”（利潤）留存補償資本金的方式增加“每股收益”。只要付給股東的紅利低，就可以明顯增加“收益”。如果你用於補償資本的利潤留存爲3倍，那麼，盈利也會增加3倍。至關重要的是需要評估收益增加的原因是由於盈利留存政策賬戶資金的複利機制還是由於卓越的資本運用收益率所致。

值得從股東身上截留可分配盈餘的前提是每1美元的留存收益必須產生少1美元的市場價值，最好是2美元或3美元。在許多公司裏，來自於核心業務的資金被用於低收益的非核心業務領域。而有着強有力經濟特許權的核心業務一開始是充當每股盈利的主角，但隨着時間的推移，其比重不斷下降，低收益業務股本佔據了更大比例。這種下降往往要被掩蓋多年，但不良的資金分配方式最終還是有目共睹，到那時，股東已經爲時已晚。在落的過程中，“經理人有賁任定期報告他們從最近失敗中汲取的教訓，然後，他們通常再找出未來的經驗教訓（失敗似乎已經深入他們的頭腦）”。

7.嚴格成本控制

尋找節儉使用股東資金的管理層。那些有着嚴格管理傳統的管理層通常會不斷尋找新的方法來降低成本，即使它們已經是行業中的低成本生產商。另一方面，“我們的經驗是習慣於高成本運的經理人常常會設法尋找新的辦法來增加開銷”。

（尋找節儉使用股東資金的管理層）

要警惕那些大肆公告進行了重大的成本削減工作的公司，這實際表明它們真的不知道如何削減成本。一個優秀的經理會不斷檢查公可降低業務成本的方法，他成她不會在有一天早上醒來時說：“是削減成本的時候了”，如同它們作出是呼吸的時候了的決定一樣。當蒙古爾聽說富國銀行的CEO卡爾瑞查德（Carlreichardt）告訴一位經理某人想要給辦公室購買一棵聖誕樹但他自己沒有錢的時候，他知道現在到了該購買一些這家公司股票的時候了波克夏本身決意要避免公司總部膨脹—這種做法給許多公司帶來了致命的打擊，它是一家有着2000億美元營業額、232781名僱員的公司，但公司總部的工作人員只有19人，公司總部的總開支不足盈利的1%，而形成鮮歸對照的是其他公司總部的開支往往超過盈利的10%。如果一家僅花費1%的盈利用於總部運行成本的公司與一家花費10%的盈利用於總部開支的公司實現了同樣的盈利水平，那麼，前者的股票價格應該比後者高9%，而這僅僅是因爲管理的原因。

查理和我的觀察鮚果表明高成本和好業績兩者沒有關聯。事實上，我們看到的更簡單低成本運作比官僚作風更能有效起作用。我們讚賞沃爾瑪、紐柯（Nucor）、多佛（Dover）、GEICO、金色西鄙金融和價格公司（GoldenWestFinancialandPriceCo.）的模式。

當一隻股票的交易價格低於保守計算的內在價值時，如果公司回購股份，那麼，股東可以從中受益。但這裏有兩個前提條件。首先公司必須有可利用的資金（現金加上合理的借貨能力），這些資金不必用於公司的內部投資業務，而這種內部投資有兩種形式：

保持競爭能力的投資，

面向業務增長的投資，增長性投資是指管理層深倍投入的每1美元將生超過1美元價值的投資。

其次，公司向股東提供了公司股票價值評估的所有必要的事實材料。如果沒有這樣一些信息，可以想像業內人士可以利用合作伙伴（股東）不知情的事實，以低於真實價值的價格購買他們的股權。

如果這些條件佔優勢，那麼股東將因爲回購而得到回報，原因有兩個首先是基於簡單的計算，以低於每股內在價值的價格買進股票將明顯提高剩餘股票的價值。公司能以1美元的現值購買2美元—剩餘股票會立即提升每股內在價值。其次，當公司股票以低於內在價值的價格交易時，管理團隊選擇回購股票將發出一個非常強烈的信號：他們將採取行動增加股東的財富，而不是擴大其權力威望和版圖的行動。這使現有股東和潛在股東對公司樹立更強的信心，他們將提高他們對未來回報的估計，並提升股價。自然地，相比一家以管理層利益爲導向的公司而言，投資者願意爲“具有親股東傾向（demonstatedpro一shareholderleanings）”“的管理層管理的公司支付更高的價格。在一段時間內，如果有明確的證據表明回購股票有助於提升股東的利益，但管理層卻拒絕這樣做，那麼，“這顯然暴露了他的動機。在他嘴裏無論多麼頻繁或如何雄辯地說出一些公共關係詞語諸如股東財富最大化’（本賽季最流行的詞語），市場將恰當地爲他提交資產折扣，他的言行不一—一段時間以後，市場也將不會相信他。

在1970年代中期，實施回購的邏輯“實際上是責備管理層”很少有回報。巴菲特和蒙吉爾尋找那些對股東利益有足夠認識、積極組織股票回購的公司，因爲它是表明公司由具有正確目標的管理層運作且股票價值被低估的一個重要指標。然而，在過去20年中，回購已成爲時尚，管理層忘記了正是爲股東配進行回購的理由，股票回購越來越多地成爲推升或支撐股票價格的工具。如果股票回購價格高於內在價值，這將有利於進行短期投資的股東，而長期股東將遭受價值損失。“對於守望者而言，爲區區1.10美元而購買美鈔不是一項好的業務。巴菲特和蒙吉爾認爲，目前許多公司以過高的價格回購股票的做法損害了公司長期股東的利益：“我不得不認爲，今天的許多回購是管理層爲了“顯示信心'或趕時髦，而不是爲了提高每股價值。

提到井購時，人們希望找到能作出理性決策的管理層。這樣的決策應該是建立在合理的基礎上，最大限度地發揮真正的經濟利益，而不是管理層最大限度地擴張版圖或改進短期會計數字的願望驅動的。一則兼併業務應能夠提高收購者股票的每股內在價值。一家公司絕不應該增發普通股除非它在交易中獲得了等量增加的商業價值。如果管理層以每股70美分的價格賣出事實上價值1美元的資產（公司股份），那麼，股東利益將受損。關於併購似乎缺乏明確的思想。當一家公司以增發股票的形式合併另一家公司的時候，媒體公告通常稱作“A公司收購B公司域“B公司出售給A公司”也就是說以更明確的方式看待它就是“A公司的一部分出售給了被收購的B公司”，或“B公司的股東得到了A公司的一部分，以換取他們的財產。仔細審視付出什麼以及收購什麼是非常重要的.巴菲特認爲收購方的管理層可能會思考一個問題：我會在賣出100%的公司資產的基礎上去獲得被收購方的部分資產嗎?如果答案是否定的，那麼，爲什麼它會以該價格明智地賣出一部分呢?基本規則必須是不增發股份以換取目標公司的股份，除非獲得的價值至少相當於內在商業價值。

有兩種花瓣開放的方向可供面向股東利益的經理人選擇。首先是巴菲特稱之爲商業價值對商業價值的合併。就內在價值而言，雙方股東得到的一樣多。其次，唯一可接受的是當收購方的股票售價不低於其內在價值時，作爲貨幣的股票效用可提高收購方股東的財富。從邏輯上來說，當股票被低估時，如果這是爲了購買有充分價值保障的財產，收購方不應該主動提供其股票，然而，這卻令人震驚地發生了。

非理性交易的部分原因（從股東的角度）如下：

動物精神 充滿活力的領導人常常喜歡挑戰，心跳節奏加快，你就可以成爲新聞注意力的中心。

收購問題往往伴隨着複雜的生物偏見：許多CEO到達自己的地位，部分原因是他們充滿活力和自負（動物精神）。如採執行官完全具備了這些肅質—應該承認，他有時有其優勢當他達到最高位置時，這些素質也不會消失。這些CEO受到來自顧問的鼓舞而進行併購交易，就像一名少年被他父親鼓勵他擁有正常的性生活，而不是壓制他的需要。

規模至上 所控制的公司規模是所有管理層衡量他們自己和被他人衡量的指標。控制規模的擴大將導致他們有更高的報酬和地位。管理層可能會爲擴張而辯解，他們可能會說：“我們必須擴張。”但巴菲特對這種看法給予了譴責。

有人可能會問，誰是“我們”?對於股東而言，股票發行時，實際情況是所有現有業務均會英縮。如果波克夏爲了併購而在明天發行股票，波克夏將擁有一切，包括它目前擁有的加上新的業務，但你在時思果、全國保險公司等等如此難以整合的企業的利益將自動減少。假如：

1）你的家庭擁有一個120英畝的農場；且

2）你邀請擁有60英畝奧似土地農場的鄰居平等合併成一家農場——與你成爲合夥管理人；那麼

3）你管理的規模將增長到180英畝，但以面積和莊林作物街量的家庭股東權益將永遠地編小了25%。

許多管理層顯然是在童年歲月受到了童話故事《青蛙王子》的影響——美麗的公主吻了被女巫囚禁的英俊王予（青蛙）以後，肯蛙立即變回了英俊王子。因此，他們自信管理層之吻將創造T公司（被兼併者）盈利目標的奇蹟。

這種樂觀主義非常關健。如果沒有這種樂觀的看法，爲什麼A公司（兼併者）的股東會對以2倍市場價格的成本收購T公司（被兼併者）感興趣，而如粟他們獨自直換購買，只需按市場價格支付即可?換言之，如果投資者代之以提供資金給爲了獲得親吻蛙的權利而不惜付出2倍資金的公主，那麼，這些親吻應該具有非凡的效果。我們已經看到過許多這種親吻，但極少出現奇蹟。儘管如此，許多管理上的公主仍熊對她們的吻充滿信心—一甚至是把麻木的青蛙視爲救巴菲特一直嘗試以親吻青蛙的辦法進行併購。他說，儘管支付的價格很低，但他的吻仍然以失敗而告終。然而，波克夏與王子做得很好—併購之前他們是王子。表現最好的一類權益收購是“以類似青蛙的價格購買那些顯而易見的王子”。

短期收益導向 無論何時宣佈併購，對短期收益的關注首先要求CEO給出公司收益不會被攤薄的保證，這就意味着當前每股收益不會因爲收購而下降。當前每股收益以及未來幾年的每股收益是重要的，但不是萬能的。過分強調短期每殷收益可能是危險的，許多損失公司價值的併購（從長遠來看）並非是每股收益被稀釋。另一方面，從長期角度看，許多引起價值增長的併購會導致當前和近期每股收益的下降。真正被稀釋的是每股內在價值，而不是每股收益。爲了強調過於看重短期每股收益的感鑫之處，巴菲特要求我們設想一個25歲的MBA一年級學生正在考慮把自己的未來經濟利益與一個25歲工人的經濟利益合併。通過這次股本權益“換股”合併，沒有收入的MHA學生的短期收益將得到立即提升，但這種爲了短期利益而犧牲長期經濟價值的交易中誰是愚蠢一方呢?

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