公司失敗的原因五花八門，比較值得思考的是爲什麼原本經營出色的優秀公司會倒下，因爲投資人過往會給此類公司最高的估值，而隨着經營業績的下滑，估值也跌到谷底，投資者損失最爲慘痛。

從內因的角度看主要有以下幾方面:

主業發展過快導致公司內部管控薄弱，負債過高，現金流脆弱等弊端。主業發展很快可以通過快速的投資和橫向併購來實現。我記憶中企業自身投資太快倒閉的案例有福記食品(HK:1175)、迅馳等，《大敗局I》、《大敗局1I》書中則有更多企業過快發展倒閉的案例，而《億萬美元的教訓課》則很多是關f併購倒閉的案例。據統計，併購失敗率高達60%，併購案失敗要麼因爲整合無效要麼因爲出價過高，當然共同點是併購的規模對自身而言都太大了，消化不了。

這個就屬於多元化投資，同樣包括自身投資和併購。有進入上下游的，進入相關行業或者是毫無關係的行業。通常而言，多元化的原因之一是主業出現危機，想借助其他業務挽救公司，不過結局是死得更快。原因之二s是主業做得太好，已經到了極致，沒有提升空間，管理層爲了尋找繼續增長空間而介入其他領域，但是因爲缺乏相應的資源和能力，把原本出色的主業也給拖累了。

公司進行鉅額的資本支出，搞了大項目，但市場並不買賬，尤其是一些週期公司在行業巔峯大幅擴張，死得最慘。此外也可能是開發新產品，新產品的投入成本是巨大的，所承擔風險巨大，例如科技公司和醫藥公司開發新產品失敗的案例不勝枚舉。

從外因的角度看有以下幾個方面:

隨着社會發展和人們偏好的改變，公司提供的產品仍然非常出色，但就是不受顧客青映。例如福特生產的T型車，因爲車型單一，流水線生產，生產成本低，在汽車稀缺、價格高昂的時代大受歡迎。可是當人們收入升高，市場開始偏愛有風格的、造型五花八門的汽車時，而福特公司爲把被淘汰車型的生產成本降至最低所付出的鉅額投資在此時卻變成了頑固障礙，使得福特公司的戰略調整面臨板大的代價。類似碳酸飲料和油炸食品的產家也面臨人們食品健康意識提升和人口老齡化消費偏好變化的風險。

《創新者的窘境》介紹了諸多企業因技術變革產生的新產品替代了老產品而失敗的案例。概括來說，原先領先企業日光只放在已有市場和客戶需求上，在突破性技術上的評佔體系也是按原有市場的評估體系來評估，可哪知道突破性技術往往用於新市場，新客戶的訴求點根本與原有客戶不一致。由於評估得不到通過，領先企業仍然將主要資源投入到原有市場。此外，原領先企業的組織架構都是按原有市場來設置的，未必適用於新市場，這也是導致落敗原因。原領先企業要想在突破性技術時代還要處以領先地位的方法主要是設立新的公司，與原公司在人員、組織架構、資源方面隔離，甚至容忍新舊兩家公司產生競爭。數碼相機最早由傳統相機廠商柯達發明，可是發明之初，數碼相機成像差無法比擬成熟的膠捲相機，面且柯達原先商業模式爲賣相機和賣膠捲，數碼相機的誕生顯然會衝擊膠捲銷售，使得公司失去重要利潤來源，公司評估後，仍然選擇以傳統膠捲相機爲主。而新誕生的數碼相機產家由於沒有膠捲業務爲負擔，更有動力研發新產品顛覆傳統膠捲相機的柯達。後來數碼相機技術越來越先進，柯達見大事不妙，但想要追趕已經不易，而在消費者心中數碼相機的代名詞早就是別的廠商。由此可見，革命最難的是革自己的命。而蘇寧電器(SZ:002024)也是這樣的案例，蘇寧原先是大牛股，目前面臨數碼產品網絡銷售的趨勢，即使蘇寧自己也開發蘇寧易購網上商城，可是仍然面臨着線上線下競爭的困境，左右手互搏的滋味不好受。科技類公司雖然增長速度一時炫目，但是誰都無法保證始終領先。

很多時候並不是公司自身不夠優秀，而是競爭對手更強，例如沃爾瑪打敗了凱馬特。由於產業的區域轉移，某些區域的某些行業更具優勢，例如日本汽車公司打敗了美國汽車公司，中國的紡織業打敗美國紡織業。目前互聯網行業，網絡效應更爲突出，許多細分行業競爭到最後，只會有一家存活，然後拿走全部的市場份額，在這一過程中會倒掉無數的中小公司。

現實中沒有公司十全十美，或多或少都存在缺陷，看投資者怎麼在利空因素和利多因素中平衡和選擇。投資者需要避免股價變動對公司判斷的情緒影響，客觀看待公司，不是說股價表現好，業績好是就覺得公司有多優秀，股價表現爛時，或者業績爛公司就有多差勁。

公司的發展受到包括宏觀經濟週期、行業發展階段、自身競爭優勢和其他噪聲因素等多重因素影響，公司的成功是自身實力、環境、機遇等多種力量共同作用的結果，既有必然因素，也可能是偶然因素。我們最好能抓住影響公司長期發展的主要因素，避免無數短期干擾的噪聲因素。在分析公司具體細節問題時，希望能夠做到見微知著，而不是一葉障目。

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