價值增長投資者需要審查公司是否將繼續對基礎資源投資。如果目前的收益率較高，但它不斷消耗現有的資源基礎，這樣的股票應該回避。優質公司需要堅持使其特殊資源動態演進的做法。它必須認識到爲了維持競爭優勢將面臨着不斷的竟爭，即使定價和成本之間存在一個很大差距，公司也絕不應該停下腳步，而應該不斷努力爲客戶提供更好的服務。如果沒有這種緊迫感，那麼，競爭對手將很快採取行動，並動搖公司的價值優勢。

（優質公司露要持使其特殊資源動態演進的做法）

公司的資源可以比喻爲浴缸中的水。水代表了當前的資源儲備，但很遺憾在浴缸的底部有一個持續的泄漏使資源貶值（知識變得不切題了、能力下降或商譽和品牌的吸引力下降）。要不斷投入更多資源才能維持源於可持續競爭優勢產生的未來價值。如果只是在幾年時間內不投入更多的補充資源（如不爲品牌做廣告或減少研發投入），公司仍然可能獲得短期利潤，但最終當浴缸中的水流完後—公司已經沒有特殊資源可爲客戶提供價值，這就意味着公司或者是取得艱難的低收益或者面臨破產。

進化的比喻也許看起來有助於我們瞭解一家真正的優質公司。公司可以被看作是達爾文生態優勝劣汰和自然競擇系統中的組織。已經到達頂端的那些公司可以創建使它們能夠控制和利用其生態系統組成部分的特殊資源，它們開發了卓越的做事方法，它們的能力知識、態度等等使它們能夠生存下來，而它們的竟爭對手將面臨失敗和淘汰。而且，商業世界比生物世界更加快速多變。如果一家公司在過去藉以立足的做事方式上過於死板，那麼，它將比能夠更好地適應從新技術到社會趨勢等環境變化的競爭對手更容易受到傷害。除非它們能夠適應，否則整個公司將會消亡。適者生存，否則滅亡，速度有時快有時慢，但令人迷惑的是，曾經如此強大的它們，爲何會被戰勝?

在1960年代和1970年代，希爾頓酒店（HiltonHotels）擁有很高的商譽。但情況急轉直下，不久以後，它已不再被視爲高檔連鎖酒店，它擁有的溢價迅速消失。微軟擁有一種不可思議的適應能力，它基於所建立的個人電腦操作系統進軍應用軟件（Excel，word軟件等等）。最近，它花費了數億美元研究與開發出基於互聯網絡的計算機（順便說一句，最初它對互聯網的重要性不屑顧）。與個人電腦製造商的影響力關係等恃殊資源爲微軟互聯網戰略的成功作出了貢獻。

諸如松下等消費類電子公司目前正在承受來自它們環境的威脅。它們的競爭優勢是基於模擬技術和世界範圍內的低成本大規模生產。最近，基於數字化技術的大量電子產品已投放市場，它們與個人電腦有着更密切的關係，且相互影響。個人數字助理、CD刻錄播放器數碼相機、DVD驅動器、電腦遊戲機MP3播放器個人錄像機和互聯網收音機等作爲個人電腦外設設備大量上市。在銷售這類產品時，消費者更信賴具有個人電腦產業背景的公司。

松下電器（Panasonic）發現，自己的品牌在這些領域不是一種特殊資源。當品牌認知度不再成爲進入壁壘時，基於數字技術的公司進入這一產業相對容易一些。惠普公司提供了數碼相機；蘋果公司提供了iod；3Com公司提供了桌面互聯網收音機；甚至英特爾也在銷售數碼相機和數字顯微鏡。現代數字設備並非是由老的消費類電子公司所生產的產品的演進而成，它們是全新的產品。最精明的日本企業已認識到需要調整，並增加它們的基礎資源。它們中的多數公司建立了硅谷研究機構，它們已經具有了數字化產品的製造能力。現在，日本企業佔據了數碼相機市場。爲了抵禦新進入者，它們將最新開發的數字技術資源與現有的資源合併（例如它們不斷創新設計並製造易於使用的電子設備，它們提升品牌的倍譽度並建立廣泛的零售分銷關係）。

有兩種類型的資源投資：

即維持和提升現有資源；

增加新的資源組合。

現有資源可以通過增加投資而得到加強。例如，吉百利（Cadbury）投入了1億美元的廣告活動經費。現有資源也可以通過筒單地重複使用而加強例如，一家擁有把新產品推向市場的特殊資源的公司，如果它繼續維持擴張計劃則具有不斷增強其產品開發的能力。一家由能力強被有效激勵和有凝聚力的管理團隊管理的公司將會通過給經理人設定更高目標的方式強化這種特殊資源。有些資源不可能被耗盡，事實上，它們反而可能會變得更加強大。爲了增強競爭優勢，公司可能還需要對互補性資源進行投資。英特爾意識到了這種需要，它的技術資源和商譽會因爲塑造品牌形象的大型廣告活動而得到增強，“英特爾芯片（IntelInside）"廣告語的推廣費用高達數億美元擴大品牌影響力的理由是因爲一些競爭者致力於模仿其技術或利用更可靠的替代技術。

有時，公司需要拓展新資源，以便最終擺脫其目前的競爭環境。對於價值增長投資者而言，這是一個棘手的問題。如果公司認爲它目前所處產業嚴重缺乏吸引力，而它需要獲得使其得以擺脫困境的新資源，那麼，必須質疑的是這種投資是否必須擺在首位。其次，這種過激的舉動面臨兩種危險：經仔細考量（幾年時間的全面考察）後，最終結果並非初始想像的那樣具有吸引力；因爲新資源事關生存，公司可能會以鋪張的方式購買新資源—支付過高的價格。例如歐洲各電信集團會停下來問一同是否沒有移動電話許可證資源會更好呢?它們都認爲必須獲得這一資源—進而在招標拍賣中不計代價。

連續性與適應性  在不斷變化的環境中，你將繼續堅持支撐你成功多年的資源嗎?或者你會對替代資源投資嗎?例如，如果你是一個傳統書商你會繼續加強基於既有售書方式的資源實力或是開發以互聯網爲基礎的全新售書方式所需的資源呢?這些風險具有兩面性堅持既有方式可能最終導致你被淘汰而投資於全新方式的代價高昂，且其根本性的變化具有很大破壞性，並可能摧毀既有優勢（也可能蠶食銷售市場份額）。當發生事關生存的環境變化時，一些管理層不知所措，或任其自然或作出決定時爲時已晚。價值增長投資者需要評估管理層應對這一困境的能力。

承諾與靈活性  投資決策時，公司必須在服務於某一特定戰略專用資源或致力於增強應變性和可用於簪代戰略（保持開放選擇的策略）的柔性資源之間作出選擇。樂團的小提琴手通常會堅持使用他職業生涯早期使用的樂器來提升其技能，然而，如此專注於特定樂器將付出在更換樂器時能力下降的代價，對優秀小提琴家的需求也會下降。對特定資源有着強烈依賴的公司成爲被一項戰略所綁架後來可能會被證明是不恰當的。另一方面，如果過度注重靈活性，公司也可能面臨在與更爲專注的競爭對手競爭中失敗的風險，路徑依賴的優勢可能會永遠喪失。價值增長投資者必須在沒有簡單解決辦法的情況下，能夠尋找到適當平衡的公司（要不然，如果問題簡單，超額利潤會很快消失！）。

相關文章