有時，即使公司確實擁有特殊資源要識別它們也很困難，本節可以幫助讀者歸納特殊資源的特徵。爲了取得可持續競爭優勢即高於平均資本收益率將持續很長一段時間，有三個特點必須是持久的，因爲：

資源將被客戶要求持續到久遠的未來（被視爲寶貴的）；

資源將繼續稀缺。這是競爭對手無法模仿的資源，也不是替代品可以滿足客戶需求的替代資源；

直到由公司獨佔的特殊資源利用產生超額收益之前，其他組織和個人難以發現。

價值增長投資者所面臨的挑戰是理解什麼是隻能提供平等競爭地位的特殊資源，並且當特殊資源由極具價值變爲平常價值（或在不久的將來有變化的可能〕時能夠及時發現。例如降價的瑞士手錶製造商發現，面對廉價的數碼手錶的衝擊，經歷了數百年知識積累而形成的極高商譽特殊資源不足以誘使消費者支付額外費用。同樣，IBM公司也發現，當客戶可以選擇性價比更高的向類個人電腦產品時，它所提供的特殊資源（定製解決方案的技術設計、商譽等）被視爲次要因素時，它無法抵抗PC市場的衝擊。

第一個要問的問題是：“所有資源都將給客戶提供增值，而客戶願意多支付的價格究竟是多少?”要成爲特殊資源，那麼，這種資源必須符合客戶需要，而且爲了獲得好處，客戶願意爲此付出高出成本的溢價。在任何時候，願意支付的溢價取決於開放給客戶的替代選擇。這種資源必須滿足競爭者無法滿足的當前和未來需求

企業往往認爲自己仍然擁有客戶要求的特殊資源，但它們是在欺騙自己。這種信念往往是基於過去成功的感覺。例如，一家生產車輛金屬保險槓的企業可能是世界上最好的，它擁有最好的技術設計、最便宜的運營成本、最輝煌的工廠管理層等等。然而，如果客戶需求已經從金屬車輛保險槓轉移到可壓縮塑料保險槓，那麼，所有這些資源已不再爲用戶所要求，因此它沒有價值。對嫺熟裁縫的資源需求已經下降，除了在一些小裁縫店，對嫺熟裁縫的需求幾乎已經全部消失，人們對時尚服飾的需求可利用不同資源基地的大規模生產和大規模分銷來滿足。

當自助銷售可以稱量糖、麪粉和咖啡（服務文化與客戶關係）時，食品商店曾經的特殊資源已不再需要了，因爲它已不再適用取而代之的是現代自助服務超市的低成本資源能力。人們把資金投向他們認爲的寶貴資源。家庭傭人曾經以合理的成本收益滿足了中產階級的需要。20世紀上半葉，隨着勞動力成本的不斷上升以及保持舒適家庭的替代方法不斷出現（如洗衣機、吸塵器、集中供熱等）.無疑對這種特殊資源產生了一個漸進的侵蝕作用。世界各地的鐵路公司也發現，它們曾經擁有的能爲人們操供快速而舒適的長距離客貨運輸特殊資源也已被侵蝕。它們一度可以獲取溢價，因爲它們爲客戶提供了比替代工具（馬車或海上運輸）更多的價值。今天，大多數鐵路運營商對它們的基本運作成本沒有定價權更不用說是因爲提供了比競爭工具（以內燃機爲基礎的運輸）更優質的服務來獲取溢價了。北美洲和歐洲的紡織品製造商曾經認爲它們的技術能力和最新機器非常珍貴，它們可以驅逐來自低工資經濟體的竟爭者。但它們錯了，因爲客戶傾向於選擇低成本的資源。

有一些資源的壽命比其他資源更長。例如，作爲一個面向家庭的娛樂品牌，迪斯尼的特殊資源可以產生長期溢價。每個卡通人物—米老鼠、白雪公主等等以及圖書館的電影資料均可以被視爲保質期很長的特殊資源；主題公園在許多人心目中佔有特殊地位——它們是該領域世界最知名的引領者，每一代人都將與他們的孩子分享迪斯尼的魔力。它們提供了競爭對手難以模仿的某些特殊資源。《金融時報》或《經濟學家》擁有很高的聲譽，其壽命期可能很長，因爲它們提供了比替代品更好的特性，充分滿足了客戶的需求。當然管理層必須保持警惕，並不斷進行投資以保持其領先地位。

如果一種資源非常豐富，那麼，它不可能成爲特殊資源，供不應求才是有價值的。如果資源不稀缺，那麼，竟爭對手將能夠獲得它，進而削弱其溢價水平。公司必須防範競爭對手模仿它的優勢或捉供替代品資源進而搶走客戶的行爲。它必須圍繞競爭優勢進行周密的保護，使之可持續發展。

（如果一種資源非常豐富，那麼它不可能是特殊的）

具有防止模仿天然屬性的資源可分爲以下四類：

一家公司可能擁有最好的房地產，這是竟爭對手無法模仿的。公司在布魯克林區可能擁有唯一可採的採石場，它也可能在一片富含金屬的土地上擁有經濟上可行的採礦權利，它還可以擁有最好的零售網站。或者公司可能擁有在某一區域探測石油和天然氣的權利，並最終成爲1000英里內唯一油氣田的所有人。

專利權可以防止一時被仿製如藥品專利。然而，公司對專利權不能固步自封，它可以被竟爭對手很快掌握或超越。可產生系列產品專利權的特殊資源更可能是維持持久競爭優勢的要素，這種情況下，競爭對手始終處於追趕者的地位。因此，培養一種能夠迅速積累知識、創新思維和快速研發產品的能力和態度可能是保持可持續競爭優勢的關鍵。我們也可以將其拓展到物理上的概念：兔八哥（BugsBunny）的“實物”資產是華納兄弟公司的特殊資源企業的實物資產只有很少是不可模仿的。例如，吉列公司Get花了十年時間和10億美元開發出了三重刀片剃鬚刀Mach3），僅僅幾個月後，家名爲阿斯達（Asda）的英國超市便生產出了它自己的三重刀片剃鬚刀（TriFlex），且其銷售價格低40%。迅速出現的電子交易商以爲它們在強大的萬維風上開發了一個獨特的實物資源如Amazon.com、CDNOW，eToys和ETrade等，但很明顯它們佔據的領域受到了來自傳統零售商的對抗，如家得寶（HomeDepot）、美林林奇（MerrillLynch）、凱馬特（KMat）和沃爾瑪均已推出類似的電子交易而且它們發現毗鄰那些暴發戶佔據“網站”相對容易些。此外，它們也能運用其他一些重要優勢，如利用過去多年來形成的數以百萬計的客戶關係、良好的品牌、經得起考驗的分銷能力和與供應商良好的合作關係等。

這比實物資產更有可能產生可持續的特殊資源。路徑依賴資源是長時間創造的結果，它們之所以被創造，是因爲公司成長到今天所依賴的路徑公司的歷史斌予它們以特殊屬性，並使它們獨一無二。只有它們才能提供給客戶所要求的品質。所以，一家科技型公司在尋求突破時可開發一項特殊資源這就是一組緊密聯繫的科學家順利地攻克科學堡壘的漫長曆史，它給公司提供了開發技術領先產品的卓越知識和能力。競爭對手可能會試圖僱用數百名科學家併爲他們提供大量的經費來模仿，但新團隊將缺乏既定團隊所特有的長期眼光、一致性和隱性知識。

與供應商和客戶建立穩固和忠誠的關係網絡需要很長時間才能完成。例如，南非釀酒有限公司之所以目前仍然處於強有力的地位，是因爲過去數十年來，它與供應商和客戶始終保持利益一致，即使在啤酒分銷面臨嚴重因難的情況下也是如此。

品牌知名度通常是路徑依賴。凱洛格和亨氏已花費了一個多世紀來鞏固自己在消費者心目中的地位，一個模仿者會發現這種狀況很難打破。可口可樂的品牌知名度不可能被竟爭對手簡單複製，不管其營銷推廣費用有多大。消費者具有飲用可口可樂的長期經歷，他們生命中每一個階段與其飲料習慣的結合意味着他們有路徑依賴的依戀。對於競爭對手而言，這是一個難以逾越的護城河。

通用電氣公司獨特的企業文化已經經歷了幾十年時間。模仿者可能試圖達到通用電氣公司管理層之間合作和相互支持的程度，但它們必須認識到組織中的每一個入形成第二天性將需要經歷很長時間。

因果關係的模糊性具有兩種類型。首先是潛在的模仿者無法清楚地看到賦予可持續競爭優勢的資源是什麼；其次是很難確定第一位的特殊資源是什麼，即配方不明確。如果可持續競爭優勢是由單一技能關係或單一能力確定的，那麼，競爭對手通常會發現可以比較容易地理解導致市場成功和超額資本收益率的因果關係機制。然而，在許多情況下，競爭優勢依賴於一組有着複雜的相互作用的因素，爲了獲得高於平均收益水平的競爭力，必須確定這些資源，並理清這些創造性資源的關鍵要素，但這很難。

以谷歌（Google）爲例，發現其特殊資源是可能的，因此，解決因果關係的模糊性是沒有問題的。谷歌建立了一個不斷產生精心設計創新的工作環境，雖然競爭對手可以觀察到谷歌的這些特殊資源，但它一開始並不知道怎樣建立這些資源以及體現在公司文化、員工個人相互作用、態度和技能基礎的多種因素是如何進入這個輸出特殊東西的熔爐中的。

通常的情況是公司與特殊資源的因果關係模糊性本身並不瞭解賦予它優勢的是什麼。如果公司高管很明確其機制，那麼，公司的競爭對手將能夠通過挖走公司高管的方式來模仿。

因果關係存在模糊性的最常見原因是公司資源是複雜社會現象的結果。獨特的正規和非正規社會結構及其相互作用在這樣一個環境中發展。今天它們往往被參與者的個性及其創始者創立的文化所影響（如蘋果公司的史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）。

競爭對手可以模仿，但可能不會選擇這樣做，因爲它們害怕可能的後果。例如，一些僅僅由少數要求固定成本投入很高的大規模工廠構成的行業，一個潛在的進入者可以建設類似的大規模工廠，但所增加的大量額外供給將導致市場產品價格下降。此外，現有企業往往擁有這個行業特定的資產—它們不可能轉移到另一個行業。現任特權者因此給新的競爭對手提供了一個非常可信的報復性威脅，因爲至少在短期來看，它們完全準備發起邊際成本競爭震懾因素的組合。

如果一家公司具備這些震懾仿效的因素之一，那麼，這已經很不錯了些公司可以擁有兩個或三個這種因素一這就很了不起了。例如，隨着時間的推移，一家在生物技術創新方面擁有知識和能力的公司也可能進一步培植了路徑依賴的組織態度和善於合作、有活力的文化，這將形成因果關係模糊的特殊資源。

特殊資源被競爭對手模仿是一個問題。但是，如果競爭對手無法模仿，它們也可能想得到更多的可行選擇：它們可以用另一種資源替代一種特殊資源。例如，在1980年代，IM主宰了計算機生產領域，它有卓越的商譽、品牌、技術知識和組織能力。然而，到20世紀80年代末和90年代初，其他個人電腦製造商能夠模仿其中一些品質一例如，在IBM的開放標準幫助下，其非凡的技術被仿效。但是，IBM的企業文化、能力和態度無法被新的個人電腦製造商模仿。相反，它們用自己的資源代替IBM的特殊資源：有活力的創業精神、低成本制選的觀念、改變世界的態度、創新設計的信譽和對市場需求的快速反應等等。

其他公司發現或保證它們的特殊資源多半是不可替代的。迪斯尼的商譽和它的特點是對替代的強大阻礙。報紙通常有一些防止替代的保護但對競爭者而言，創造一系列與《華爾街日報》競爭的替代性資源將變得非常困難因特網爲新的競爭者創造了替代傳統能力的機會。例如，在書刊銷售中，Amazon，com就利用網站導航、基於互聯網的營銷、大型倉儲和郵件傳遞系統的能力很容易地取代了傳統零售商的繁華位置、立即可得性、友好的專業工作人員和隨意翻閱的商場氛圍。

提供增值的資源必須是一種允許公司獲取價值的資源，而不是被另一組織或個人侵佔的資源。換言之，其價值由股東佔有。例如，票房很成功的電影常常對製片廠造成損害，主角能夠對此類高昂的酬金討價還價，但他們很少爲公司考慮。類似情況也出現在體育領域，球員佔有轉會收入的大部分，而俱樂部收益卻很少·在投資銀行，“明星”併購和收購專家證券保險公司和僨券管理層可以要求數百萬美元的薪酬他們侵吞了大量（或全部）新創造的價值。在藝術領域，歌劇演員主角可以佔有音樂會的大部分門票收入。

如果是公司而不是外部當事人擁有關鍵資源的知識產權，那麼這種報酬分配的問題將以有利於公司的方式得到解決。對於足球隊來說，其關鍵資源是球員的能力因此，運動員佔有利潤的大部分。像迪斯尼這樣的公司，關鍵資源往往是由組織所擁有—以家庭娛樂而聞名的小熊維尼（Winnie一thePooh）電影圖書館等等，因此，公司將贏得資源的獨佔性利用。當然，在該組織中偶爾會發現有傑出的蕈事、經理或“空想家（magnates）”，但與整個組織相比，這些人流動的價值不大。

影響獨佔性的另一個因素是議價能力。如果關鍵資源的供應商衆多，那麼，公司可以貨比三家，公司的談判地位將得到加強。（相比之下微軟和英特爾能夠佔有PC電腦所創造的大部分價值，PC電腦製造商在一個激烈的市場上鬥爭，而這兩家公司大發其財。）此外，如果關鍵資源的擁有者幾乎沒有其他技巧、能力、知識或任何其他東西可供運用，那麼，客戶可以降低利用這些資源的成本。

有時，公司似乎拋棄了來源於資源的價值。也許它們處在懲罰超額利潤的壓力之下而需要爲投入付出更多，作爲一種選擇，它們會在組織內部引致鬆懈慢慢地浪費價值。貝爾實驗室的老闆一—AT&T發明了晶體管收音機，這項發明幾乎沒有爲AT&T公司賺錢，公司採取了慷慨的授權策略和向公衆公開其基本原理。而索尼公司通過額外資源的運用快速發展了品體管收音機並佔據其價值。21世紀初，人們高估了電信、計算機技術和因特網的未來。歐洲主要電信公司，如英國電信、德國電信和法國電信意識到高收益預期可通過開發允許用戶進入因特網以及交談射第三代（3G）移動電話網絡來實現。它們對這一新技術將創造價值的判斷是正確的，但令人懷疑的是，是否這些價值將被電倌公司所佔有。爲了獲得歐洲各國政府頒發的營業執照，它們付出了1300多億美元。然後，它們又花費了相同數額的資金建立通訊網絡。人們激烈爭辯的是3G所創造的全部或大部分價值是否將被政府、消費者和設備供應商所搜取，而運營商將很少或根本無法獲利。這正是多年來不爭的事實。

有兩個以上的佔有股東特殊資源價值的典型例子：

《華盛頓郵報》的特殊資源是公司所擁有的商譽、葙神特質等等。傑出的個人撰稿者是寶貴的資源但他們提供的高質量報告和分析只是杯水車薪，即使明星記者可以很快被取代。如果有幾十個記者被替換，也很少有讀者會移情別戀。

可口可樂爲自己保留了關鍵資源的所有權。可以肯定的是沒有一個投入要素的供應商具備真正的討價還價和分享價值創造的能力，因爲可口可樂控制了品牌和分銷系統。

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