價值增長投資者不應該渴求一家公司擁有很多特殊資源。如果發現一家公司擁有一項領先於競爭對手並可產生超額回報的特殊資源那已經是不錯了，如果擁有兩項特殊資源那將是非常好的遇到一家擁有三項或更多特殊資源的公司將非常難得。擁有特殊品牌、關係緊密的分銷系統以及高度知識化管理層的可口可樂公司是一個例外（它們充分了解世界各國的工作系統，當它們準備控制分銷系統和價格時，知道如何避免競爭管理當局的干涉）。爲了便於公司特殊資源的全面深入分析，我提出了一個TRRACK體系並將特殊資源分爲六類，如圖10.1所示。

圖10.1TRRACK體系

值得注意的是，絕大多數特殊資源都是無形資源。它們是構成組織（企業）的個體所具有的或與個體之間互動作用關聯的特質。它們通常是組織長期發展過程中形成的資源而不是通過購買得到的資源，這些特質難以作出客觀科學的量化。儘管我們無法準確評估這些特質，但我們知道它們是最重要的價值創造驅動力，我們必須給予高度關注。同樣，好的投資取決於好的判斷能力，而不是將數字代入公式計算的能力。

有時候物質資源也可以提供一種可持續的競爭優勢。這些有形資產可以被實際觀察到，且在資產負債喪中經常被正確估值（或被誤估）。它們包括房地產、材料、生產設備和專利技術。它們可以在市場上買到，但如果它們可以被輕易地購買，那麼，它們將不再是恃殊資源，因爲所有竟爭對手都可以購買。從長遠來看，真正有價值的特殊資源必須有一些阻止其他公司獲取相同或類似資源的壁壘。

在許多佔主導地位的西方國家，從前的國有電話公司擁有經網線鏈接的、數以百萬計的寶貴營業網點實物資源。對於競爭對手而言，要想複製這樣個網絡非常不經濟（但這一優勢正在受到作爲替代通信系統開發的侵蝕，如有電視、移動電話）。微軟的操作系統版權和其他標準爲其提供了在軟件產業的競爭優勢；麥當勞可以確保它在繁忙的交通要道設置最佳網點，而不是偏僻的地理位置上設置網點；許多小公司會發現它們自己擁有（或設法進行明智的搬遷）毗鄰旅遊熱點地區的寶貴房地產；像默克公司（Merck）這樣的製藥公司擁有寶貴並受到很好保護的專利技術—至少受到了短期保護；和記黃埔有限公司（HutchinsonWhampoa）擁有香港地區的主要商品入境和出境港口等特殊資源。

隨着時間的推移，公司與個人和其他組織可以形成有價值的關係，潛在競爭對手要想效仿很困難，甚至是不可能的。

商業關係有多種，最不重要的是契約關係，最重要的是非正式的或隱性的關係，這些關係通常是基於一種信任而發展並維繫了很多年。隱性契約條款由當事方本身強制執行，而不是通過法院來執行—因爲喪失信任會帶來極大的損害。關係通常“依靠信譽和回報”來維繫，這是忠誠合作有關各方的共同利益因爲各方都有在一個較長時期內反覆分享集體創造價值的預期。買方與賣方關係具有不同的品質特性。多數只是正常的交易關係，甚至是對立和嚴肅的討價還價關係。這種關係對於小商品（如鉛筆的買賣是明智的，它不值得去建立一個更加複雜的互動關係。然而，許多企業看到了完善它們與供應商或客戶的密切關係的價值。例如，爲了改善商品遞送機制，宜家家居（ke）和沃爾瑪通過聯合計劃和調度、信息系統管理以及質量和可靠性進展方面的合作深化了供應商的合作關係。

南非釀酒有限公司（SAB）佔南非啤酒市場份額的98%。由於它與供應商和客戶的特殊關係使國外和國內的競爭對手始終難以進入該市場，進而獲得了高額利潤。但是，在過去20年裏，它每年都在降低價格——扣除物價因素的啤酒價格降低了近一半。南非的大多數道路路況很差，電力供應斷斷續續，爲了銷售其啤酒必須形成某些牢固關係，卡車司機中有許多是公司以前的員工，SAB幫助他們建立起自己的小貨車運輸企業。大多數啤酒都是在小酒館賣出的，而且很多是沒有營業執照的小酒館，通常情況下，它們的規模都很小——顧客座位只有幾張長凳而已。SAB無法直接面向非法小酒館銷售，它只能通過批發商系統維持與小酒館的非正式關係。SAB要求分銷商必須擁有存儲啤酒的電冰箱，如果有必要，還必須自備發電機。一個新經營者必須建立與卡車司機、批發商和零售商的特殊關係，很可能還必須建立一個完全分開和平行的分銷系統。儘管那樣所建立的這種長期關係也將缺乏合法性。

可口可樂公司與著名的快餐連鎖店均有特殊關係，如麥當勞、漢堡王。可口可樂在美國的銷售網點中，2/3以上的網點有櫃式自助販賣機，它要求分銷商只能經營可口可樂的產品。百事可樂公司一直試圖通過快餐店戰勝櫃式自助販賣機。根據與可口可樂的協議，分銷商不許經銷百事可樂公司的產品害怕失去可口可樂經銷權的分銷商堅定地拒絕經營其他軟飲料。歐洲的連鎖超市已經開始抱怨可口可樂的強勢。據稱，它們之間的關係是可口可樂“強制超市讓出商店的最佳位置給它。它們聲稱它們被剝奪了獲得合理利潤的必要折扣除非它們給予可口可樂公司額外的經營空間、儲備所有產品和開展促銷活動。其他策略包括忠誠折扣和減少經銷同類產品的銷售目標。

著名的微軟公司與計算機制造商有着特殊的關係。許多訴訟案件的焦點集中在其慫恿PC廠商植入對微軟特別有利的軟件的能力上。

爲了降低車輛製造成本並取得競爭優勢，大多數汽車製造商和供應商分享它們的技術和新發明成果。密切的關係給一流供應商數量的縮減帶來了更大壓力，因爲與數百家公司建立特殊合作關係將是非常困難的。

會計事務所、管理諮詢機構和投資銀行尤其熱衷於“客戶關係管理”。般而言，客戶關係的品質爲這類組織創造了實際價值。

員工之間以及員工和公司的關係可以提供競爭優勢。一些公司擁有通過員工合作及其活力創造財富的文化。信息共享、知識發展、創新活動流、對市場變化快速反應將是非常自然的結果，所有人的工作都將獲得尊重。通用電氣已經採取措施加強員工的進一步合作，這是一個在世界各地擁有幾十個部門、產品線和市場的最有價值的公司。它不僅關注在一個部門或國家內的員工合作和知識共享，它還有一種引導其最佳做法在通用帝國快速傳播的文化。如果公司在法國的一家工廠有一個新創意，那麼，世界各地的其他部門可以與其共享。拉里·約翰遜（LarryJohnson），一家白色家電生產部門的負責人指出：“除非可以促進公司規模和多樣性的改變，並在整個集團內部學習傳播最佳做法，否則，像通用這樣作爲一個聯合企業集團的存在毫無意義”。通用電氣公司發明了一個新術語“無邊界銷售（boundary一lessselling）”，即公司各部門（子公司）的管理層必須爲具有完全不同產品和服務的兄弟市場提供幫助：

如採我們需要面向特定客戶銷售，我們選擇了與這家公司有最佳合作關係的通用電氣公司的部門，包括這家公司在團隊中的代理人。我們將去這家公司並對其高管說：“有什麼事情讓你徹夜難眠，我們能夠怎樣幫助你?”

例如，一個從事航空發動機銷售的高管人員可能花費幾天甚至一個月去幫助團隊爭取來自航空公可辦公室照明系統的訂單。

與政府關係的品質對一家公司極其重要，許多國防項目承包商投入大量資源以確保與各類政府機關的特殊關係。最大的公司往往吸引最優秀的、曾經佔據重要職位的前政府官員或負責聯繫政府部門的人，它們的社會關係、釆購決策的內幕運作知識與它們應對政治難題的能力都是非常寶貴的。類似的邏輯也適用於製藥公司航空公司和管理公司。

商譽通常是長期形成的，一旦樹立了良好的商譽，就意味着可以獲得源源不斷的高收益（假定所有必要的普通資源都可以支持它）。“商譽是將信息傳遞給消費者最重要的商業機制。”

（商譽通常是長期形成的）

在商品和服務市場中，消費者在購買之前會不斷碰到質量判斷的難題，這是一個古老的問題。在中世紀時期，手工工匠以行會的形式聯合起來，然後設法爲行會的每一個成員樹立一個高質量的商譽。爲了防止永久性玷污行會的商譽，如果成員低於所要求的標準，他將被驅逐出會，這種類型的制度安排今天仍然存在於建築師、管道工和傢俱木匠等領域。從事黃金和白銀的交易者會發現，花費大量時間和金錢去評判金屬的純度是值得的，他們必須爲檢驗和公告制度系統的建立付出代價。

當客戶不能輕易地評判產品質量時，他們往往願意爲產品質量保證支付佣金。但在許多商品市場並不需要負擔這種佣金，例如，煤炭、電力、製糖、造紙等因爲買方能夠迅速和廉價地評判質量。但是，在某些行業客戶必須爲質量保證支付佣金，主要有以下不同類型的商品：

搜尋型商品（searchgoods）；

直覺體驗型商品（immediate experience goods）；

長期體驗型商品（long一termexperiencegoods）；

無體驗型商品（experiencegoods）

後兩種商品中，商譽是最重要的，但許多直覺體驗型商品也與商譽直接有關。

搜尋型商品是那些買方在購買之前可以進行質量檢查的商品。例如，香蕉或西紅柿的質量一般都可以到商店後直接觀察。店主注重商譽的品質是有道理的，因爲這將使商店得以繼續位列在消費者喜愛的零售商名單上。不過，零售商通常無法利用這一商譽去獲得一個明顯溢價收益。如果它們試圖這樣做那麼，消費者將很快轉移到另一家商店，因爲他們可以很容易評判產品的質量。

第二類商品是直覺體驗型商品，這些商品的質量無法通過消費者直接檢查來確認。罐頭食品中湯的味道或蔬菜罐頭中的香味只有在購買後才能知道。然而，瞭解坎貝爾或亨氏湯（Campbell's or heinz's soup）的質量並不需要很長時間。消費者可以很快了解一種直覺體驗型商品製造商的品質。而消費者一旦瞭解了，就存在某種程度的消費慣性，並導致消費者不願意更換品牌（這給予公司一定的定價能力）。

長期體驗型商品的價值僅僅取決於消費者個人的長期體驗。例如，醫生是否非常能幹需要很長時間才能確定（假設大多數疾病可以自然治癒）。如果你只是依靠個人經驗，你知道只有經過長期實踐才能確認，不論是癌症治療或心臟藥丸都不能有副作用。基於其他病人建立的信譽可能是你接受諮詢和選擇治療醫生決策的關鍵。當公司選擇審計、會計和其他專業服務時，很少能夠基於豐富的歷史經驗來選擇合適的服務商，它們普遍依靠商譽進行選擇。爲了提升商譽、增加（或至少維持）它們對溢價的要求，某些全球性專業服務商將大筆廣告費用投入其品牌創建活動。在公司高管看來，爲了獲得最優質和可靠的服務諮詢額外支付一點是非常必要的。“對於英國所有五大銀行和管理諮詢業務公司而言，它們已經開設了大量分支機構。在它們嘗試從國內企業網絡發展爲全球性組織，並能夠提供全球統一服務的跨國公司過程中，全球品牌的建設是關鍵。”隨着國外汽車租賃業的發展，消費者無法事先評估汽車質量狀況，赫茲（Hertz）根據經濟特許權安排爲當地租賃商提供了認證。如果沒有赫茲的認證服務，這些汽車租賃商將不可能獲得高於平均水平的利潤，因爲它們沒有獲取溢價的資格。問題是，當消費者爲出國旅行而租賃汽車時，相比沒有特許權的租賃商，究竟有多少消費者願意爲這種可靠性和有效性擔保的汽車租賃支付費用。

有一些商品消費者只購買一次（或很少），這些都是無體驗型商品。例如，殯儀服務、遊冰池、建築物、專業法律服務等。在選擇時，消費者往往倚重於供應商與其他客廣建立的商譽。

當企業考慮證券發行或企業合併時，往往願意支付高價聘請高盛公司oldmanSachs），它們願意爲“情感安慰（emotional reassurance）"而付款。對於CEO不能肯定成果的交易，如果失敗，代價將會很高——高管人員可能會失去獎金甚至是他們的工作職位，而股東將賠錢。因此，CEO將爲這種影響畢生的行動不惜代價聘請最好的顧問，成本投入大小則是次要的。一旦所聘顧問擁有完美處理龐大而複雜交易的成功歷史經驗，他可以提供一個比規模更小的競爭對手更有效的“情感安慰保護（emotionalcomfort一blanket）”。這個原則可以適用於養老基金顧問管理顧問和廣告機構以及高級投資銀行家。

買方確定所購商品質量的方式能夠強有力地影響一個行業的競爭優勢潛四種類型的商品和在確認品質保證過程中商譽的重要性如表10.1所示。

表10.1商品類型與商譽的重要性

品牌創建的目的是代表和提升商譽：“當一個商標項目的銷售額超過同等功能的產品時，一個品牌就形成了”。品牌通過傳遞信息爲消費者增加了價值。品牌通常給出了質量認證的程度。對於直覺體驗型和長期體驗型產品而言，品牌提供了質量一致性的擔保。人們購買品牌啤酒，因爲他們預計未來購買的產品味道與此前購買的一樣。在許多產品領域中消費者都不願意冒險購買無品牌產品因爲他們害怕產品質量不一致，例如，漢堡包湯、早餐麥片和洗髮水。

產品質量一致性的承諾給予一家公司競爭優勢但基於這一因素獲取價格上的溢價非常有限因爲質量的一致性可以被競爭對手複製。品牌產品的另外兩個優勢是可以提高定價能力，這些因素見圖10.2。一家公司可能有個、兩個或所有這三個方面的優勢。當然，越多越好。

圖10.2品牌的三種強大優勢

現任特權（Incumbency）可以成爲一種強大的品牌特質。一旦品牌在消費者心目中樹立，競爭對手要想成功推出替代產品將是非常困難的，即使該產品可以提供更高的價值也是如此。例如，時思的競爭對手可能以較低的價格提供了質量相當的巧克力棒，但很少有消費者會移情別戀—至少在沒有個投入龐大營銷費用的情況下是如此，同時會維持很長一段時間。類似地，消費者會喜愛狗食品牌、番茄醬品牌和清潔產品品牌。面對有着良好聲譽的現有企業，要想讓消費者認可和接受一種新產品往往極其困難。一致性和現任特權的結合將帶來非常高的回報。可口可樂在其成功中認識到這兩個因素的作用。公司主席及行政總裁，道格拉斯·達夫特（DouglasDaft）寫道：“我們的成功源於我們的品牌優勢和我們處理人際關係的能力，這就是我們必須成爲世界上最好的營銷者他說，可口可樂應致力於成爲一個“純營銷公司（pure marketing company）”，這是爲了牢固確立其一致性和現任特權的影響力。

消費者經常通過使用品牌產品向他人傳送信號。耐克（Nike）、銳步（Reebok）李維斯（Levs）和許多其他品牌利用了人類這種虛榮本性，並獲得了溢價。傳遞高貴身份地位信息通常是通過使用昂貴的產品來實現的—勞斯萊斯Rollsroyce汽車、酩悅香檳（MoetetChandon）、巴寶莉（Burberry）等。德比爾斯公司致力於在世界上建立其最豪華和最高質量的品牌，它們將依靠一些事實，但大多是人們的感知來實現其品牌建設目標。可口可樂人在這一點上具有年齡上的得分優勢：在許多發展中國家，它具有的美國文化特徵意味着特別是青年將願意爲可口可樂支付溢價。類似的優勢也給予了萬寶路（Marlboro）香菸。

強大的品牌本身並沒有競爭優勢。你需要擁有一個具有進入壁壘的品牌。例如，通用有許多強大的品牌，但容易進入的大規模汽車製造業意味着它們只能獲得較差的資本收益率。

態度是指一個組織的心態，這是最普遍的看法。它是一個組織審視和與世界相處的方式，這一特性使文化和態度緊密聯繫在一起。每一位體育教練都知道態度決定一切。企業團隊由具有最佳經營技術或高超博奔知識的成員組成他們可能是最快的和最幹練的但如果沒有一種好勝的態度，就不會成功他們必須具有爭強好勝的願望。

（組織的態度可能根深蒂固）

組織的態度可能根深固，要想擺脫消極的態度是非常困難的。積極的態度可以提供一個重要的競爭優勢。一些公司基於文化創新培育爭強好勝的組織心態，另一些公司培育面向客戶滿意度的文化，此外，還有一些公司追求高質量的導向。

3M公司具有鼓勵探索創新的態度，它鼓勵員工奇思妙想給予員工時間追逐憑空設想式的創新，他們不會因爲失敗而受到批評。諸如“即時貼〔Postit）”的系列軟件創新應該歸功於組織的這一態度。佳能擁有大家庭式（株式會社Tsushin）的態度——公司與客戶之間的“心連心”交流，通過這種方式彼此信任得以確立。富國銀行（Wellsfargo）在客戶關係開發過程中堅持夢幻團隊工作的態度它不認爲自己是一個層級制度集團，而是與客戶共同組成的二系列同心圓，富國銀行經常請蓋洛普（Cnlp）到公司調查“幸福員工與不幸福員工”的比例（2008年，相比美國全國的2比1，富國銀行是8.5比1）CEO約翰·斯頓大（JohnStumpf）說：“我可以把我們的策略書遺忘在飛機座位上，即使競爭對手恰好看到了它，也不會帶來任何問題，這就是文化。”

能力是源自公司承擔一系列任務的能力。技能一詞可以用來指一個狹窄活動或單一任務，能力是許多技能的結合。例如，一家公司的基本能力包括在一個狹窄領域的能力，如市場調查創新設計和高效製造等，當它們結合在一起時，就形成了一個更高級的能力——新產品開發。能力是“組織用以將投入轉換爲產出的資產、人員、工序的複雜組合”。

組織的能力大於各個工序能力的之和—各個工序能力的結合和協調可以產生一種特殊資源。一般而言，一家公司要想通過合併工序技能的方式形成更高級的能力是極其困難的。這一困難過程事實本身就說明，一旦公司實現了結合，就將形成競爭優勢，因爲競爭對手難以模仿這種組合。相對迅速響應產品市場的動態能力，靜態能力並沒有多少價值。

索尼公司擁有將產品小型化的特殊能力，這使它能夠生產從隨身聽（Walkman）到遊戲站（Playstation）等一系列產品。它通過不斷增強以技術爲基礎的產品創新所需的各種技能而增強公司的能力，而這又獲得了來自其特殊營銷風格和強大品牌的進一步充實。

麥當勞公司已經形成了一種能夠在分散網點提供高質量服務的能力。默克公司（Merck）擁有一支由具有非凡技能、知識和合作精神的人組成的團隊，公司總裁雷德·吉爾馬丁（RaymondGilmartin）反對規模經營是製藥行業成功關鍵的觀點。他說：我們認爲，可持續競爭優勢的唯一來源是能夠開發突破性的藥物。爲了達到目的，洞察力、創造力和知識是難題，而不是任何一種影響力……有一些公司比我們投入了更多的研發資金，但是，我認爲，我們能夠證明我們是最具創造性和最富有成效的。“

1940年代，卡特彼賴（Caterpillar）具備了爲美國國防部門建設公路、機場和軍事基地的能力。他們必須擁有廣泛的技能因爲軍隊需要能夠承擔整個項目的供應商，而卡特彼勒可以提供在世界範圍內服務以及低成本施工設備供應的網絡。公司通過設立卡特彼勒軍事部滿足了這一具有挑戰性的要求，並使其在戰後處於非常有利的位置，而其競爭對手對此卻無法仿效。它自然成爲了重型建築設備市場的主導企業，它擁有在兩天時間內向世界任何地點提供卡特彼勒生產的任何零部件的能力使它成爲了不可戰勝的供應商。

在某些行業中，設法成爲成本最低的生產商對於獲取超額利潤是至關重要的。成本領先者必須利用所有的成本優勢資源。它們傾向於銷售利潤很少或甚至沒有利潤的標準化或同質化產品，它們必須決心成爲最低成本的生產商，而不只是最低成本商中的一個。這就需要：以最優有效規模運營；堅定不移地降低成本；利用經驗曲線的益處。在研發和廣告開支等方面非常謹慎地採取成本極小化策略。高於平均回報將增加行業內低成本生產商的數量，因爲行業平均價格是由其他企業的競爭性行爲決定的—一它不可能下降至超出某一個點。戴爾電腦公司DellComputer）是典型的行業成本領先者。爲了增加市場份額，它會毫不留情地降價，而更大的市場份額會導致更低的單位成本，並擴大戴爾與規模較小的競爭對手之間的差距。它的直銷模式賦予了它明顯的成本優勢（但現在許多競爭對手正在模仿這一技巧）。

知識是爲提供見解和理解而對有關信息的解釋、組織、合成與分類的認知。爲實現和維持競爭優勢，保存、開發和分享知識非常重要。一個行業內的所有公司共享其基本知識。例如，所有出版商共享市場趨勢、分銷技術和印刷技術我所指的特殊資源不是這種共享知識。如果出版商在瞭解細分市場（如投資書籍）基礎上逐步建立了自己的數據和技能，那麼，其卓越的認識解釋、組織、綜合和分類信息可以通過這些特殊知識創造競爭優勢。該公司進入這個細分市場將比競爭對手有更多的瞭解。

有兩種類型的組織知識。第一種是顯性知識，它可以規範化並通過編碼傳遞，這是一種可以定義和記錄的客觀知識。第二種是不充分或未定義的障性知識它是一種主觀的、個人的和背景細節知識，它往往是模糊的和複雜的很難對其規範化和溝通。顯性知識的例子包括公司編寫的會計手冊中的成本會計規程、市場需求評估報告、客戶投訴數據及其分類。顯性知識不可能提供競爭優勢：因爲它們很容易界定和編纂，並被提供給競爭對手。另一方面，競爭對手要想獲得隱性知識是非常困難的。試想類比棒球的情況：作爲顯性知識的戰術一般是公開的；但從所有球員中選出那些優秀球員則是隱性知識的應用。例如，如何使識別投擲類型並採取適當的應對措施成爲一種本能的能力。隱性知識只能在實踐過程中傳播，從一個人向另一個人傳授知識的主要手段通過建立密切的師徒關係互動以加深理解。

耐克公司由菲爾·奈特（PhilKnight）在1964年創建。他擁有關於跑步者需要的特殊知識—在1950年代，他是俄勒岡大學田徑隊的一箇中長跑運動員。他意識到現有製造商給運動員提供的服務非常糟糕，於是他基於自己的特殊見解設計了新的運動鞋，但他沒有專業生產知識，因此，他將其承包給了亞洲供應商。他的新設計取得了巨大成功。在1980年代，公司的增長主要來自專業運動鞋市場以及時尚的年輕人市場。這就需要掌握一些額外的知識屬性，並瞭解如何進一步創新運動鞋設計（如空氣鞋），耐克公司非常瞭解其客戶零售商和分銷商需求，如外形設計對於這類消費者來說是至關重要。邁克爾·喬丹（MichaelJordan）是其廣告業務形象代表，1995年公司花費在體育營銷方面的費用達到10億美元；老虎伍茲（TigerWoods）以及巴西隊全體球員都與公司簽訂了協議。公司對目標市場的瞭解在世界上首屈一指，公司規劃的形象是呼籲年輕、帥氣和競爭力。公司構建了完善的產品研發體系一在一年內推出300個新產品設計！它還開發出了一種新材料和麪料的知識。易於記載的耐克知識庫並不重要關鍵要素來自於日常與員工客戶供應商、分銷商的互動知識，這種知識得以隨時間變化而逐步積累，整個組織面臨的數以幹計的個體威脅得以消除。在製藥業領域，葛蘭素史克公司（GlaxoSmithKline）也擁有深厚的關於藥物開發、環境監管和市場的顯性和隱性知識。

相關文章