識別一個好的產業僅僅是第一步。價值增長投資者需要我出一個行業內能獲得平均水平以上資本收益率的優質公司。要取得平均水平以上的業績公司必須具備某些特質，而這些特質來源於公司所擁有的資源。一般而言，公司擁有的大多數資源是普通資源，也就是說，這些資源只能賦予公司平等競爭地位。然而，公司可以開發利用一種或兩種特殊資源——這些資源賦予公司競爭優勢。特殊資源是一種在結合其他（普通）資源以後能賦予公司戰勝競爭者，並創造新的價值增長機會的資源。關鍵的特殊資源決定了一家公司能夠成功地做什麼。

獲取超額回報的關鍵是公司能夠爲客戶創造價值的能力。高額回報取決於公司能夠以更低的價格爲客戶提供與競爭對手同樣的利益，或者以更高的價格但能夠爲客戶提供獨特的收益。

普通資源只提供一個競爭門檻，它們對確保公司生存是至關重要的。問題是單純的平等競爭不會產生價值增長投資者期望的超額收益。例如，在食品零售領域，大多數公司在各項基本活動方面有一個競爭門檻，如採購、人力資源管理、會計管理和存儲佈局。然而，大型連鎖商店的資源不同於小商店由於其巨大的購買力，它們能夠以低成本獲得商品供應，在廣告利用和商品價格談判中，它們可以獲得規模經濟的好處。

儘管大型零售商擁有這些突出的優勢，但小商店仍然得以生存，而且有些小商店可以獲得非常高的資本收益，這些傑出的小商店給客戶提供的價值大大高於客戶的成本。與大型零售商相比，一些住宅區附近商店擁有一組特殊資源，包括：個性化服務提升了商品價值；便利客戶的開放時間使其願意付出高溢價；優越的地理位置使客戶購物的麻煩更少（比郊區的超市）。大型連鎖超市要效仿這些特質將代價高昂。如果它們試圖模仿這些小商店，它們最終會失去其主要競爭優勢，其中最重要的是低成本優勢。

與小商店相比，大型連鎖超市作爲一個企業集團所擁有的特殊資源，在大型連鎖超市之間的競爭中並不一定能起到特殊資源的作用。如果把關注點轉移到連鎖超市“產業”規模經濟因素等層面，那麼，它可能只是滿足生存所需的基本競爭規模。

它們的競爭優勢是通過開發其他特殊資源來實現的，例如，與供應商關係的好壞、與營銷目標相結合的客戶管理信息系統、最佳場所的所有權等。然而，這些特殊資源並不能永久賦予其傑出的競爭能力因爲其中的許多資源可以被人模仿。實質上，其長期競爭優勢取決於管理團隊不斷創新的能力管理層的凝聚力、態度智慧知識和動力也是特殊資源。

許多成功公司已經不再把自己視爲產品線和經營業務的集合體，而是將公司視爲一個資源集合體。這有助於解釋有些公司熱衷於進入明顯無關商業領域背後的邏輯而其關聯因素是企業擁有的特殊資源。例如，本田公司擁有摩托艇發動機、汽車、摩托車、謝草機和發電機等許多不同類型的產品領域，這些產品都是通過因客戶而異的不同銷售渠道銷售的。所有這些產品的共同根基是本田的特殊資源，它擁有最優發動機的生產能力。同樣，複印機、攝像機和圖像掃描儀是完全不同的生產領域銷售方式也不同，然而，它們都由佳能製造，因爲它具備特別強的光學、成像和微處理器控制知識和能力。

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