有时，即使公司确实拥有特殊资源要识别它们也很困难，本节可以帮助读者归纳特殊资源的特征。为了取得可持续竞争优势即高于平均资本收益率将持续很长一段时间，有三个特点必须是持久的，因为：

资源将被客户要求持续到久远的未来（被视为宝贵的）；

资源将继续稀缺。这是竞争对手无法模仿的资源，也不是替代品可以满足客户需求的替代资源；

直到由公司独占的特殊资源利用产生超额收益之前，其他组织和个人难以发现。

价值增长投资者所面临的挑战是理解什么是只能提供平等竞争地位的特殊资源，并且当特殊资源由极具价值变为平常价值（或在不久的将来有变化的可能〕时能够及时发现。例如降价的瑞士手表制造商发现，面对廉价的数码手表的冲击，经历了数百年知识积累而形成的极高商誉特殊资源不足以诱使消费者支付额外费用。同样，IBM公司也发现，当客户可以选择性价比更高的向类个人电脑产品时，它所提供的特殊资源（定制解决方案的技术设计、商誉等）被视为次要因素时，它无法抵抗PC市场的冲击。

第一个要问的问题是：“所有资源都将给客户提供增值，而客户愿意多支付的价格究竟是多少?”要成为特殊资源，那么，这种资源必须符合客户需要，而且为了获得好处，客户愿意为此付出高出成本的溢价。在任何时候，愿意支付的溢价取决于开放给客户的替代选择。这种资源必须满足竞争者无法满足的当前和未来需求

企业往往认为自己仍然拥有客户要求的特殊资源，但它们是在欺骗自己。这种信念往往是基于过去成功的感觉。例如，一家生产车辆金属保险杠的企业可能是世界上最好的，它拥有最好的技术设计、最便宜的运营成本、最辉煌的工厂管理层等等。然而，如果客户需求已经从金属车辆保险杠转移到可压缩塑料保险杠，那么，所有这些资源已不再为用户所要求，因此它没有价值。对娴熟裁缝的资源需求已经下降，除了在一些小裁缝店，对娴熟裁缝的需求几乎已经全部消失，人们对时尚服饰的需求可利用不同资源基地的大规模生产和大规模分销来满足。

当自助销售可以称量糖、面粉和咖啡（服务文化与客户关系）时，食品商店曾经的特殊资源已不再需要了，因为它已不再适用取而代之的是现代自助服务超市的低成本资源能力。人们把资金投向他们认为的宝贵资源。家庭佣人曾经以合理的成本收益满足了中产阶级的需要。20世纪上半叶，随着劳动力成本的不断上升以及保持舒适家庭的替代方法不断出现（如洗衣机、吸尘器、集中供热等）.无疑对这种特殊资源产生了一个渐进的侵蚀作用。世界各地的铁路公司也发现，它们曾经拥有的能为人们操供快速而舒适的长距离客货运输特殊资源也已被侵蚀。它们一度可以获取溢价，因为它们为客户提供了比替代工具（马车或海上运输）更多的价值。今天，大多数铁路运营商对它们的基本运作成本没有定价权更不用说是因为提供了比竞争工具（以内燃机为基础的运输）更优质的服务来获取溢价了。北美洲和欧洲的纺织品制造商曾经认为它们的技术能力和最新机器非常珍贵，它们可以驱逐来自低工资经济体的竟争者。但它们错了，因为客户倾向于选择低成本的资源。

有一些资源的寿命比其他资源更长。例如，作为一个面向家庭的娱乐品牌，迪斯尼的特殊资源可以产生长期溢价。每个卡通人物—米老鼠、白雪公主等等以及图书馆的电影资料均可以被视为保质期很长的特殊资源；主题公园在许多人心目中占有特殊地位——它们是该领域世界最知名的引领者，每一代人都将与他们的孩子分享迪斯尼的魔力。它们提供了竞争对手难以模仿的某些特殊资源。《金融时报》或《经济学家》拥有很高的声誉，其寿命期可能很长，因为它们提供了比替代品更好的特性，充分满足了客户的需求。当然管理层必须保持警惕，并不断进行投资以保持其领先地位。

如果一种资源非常丰富，那么，它不可能成为特殊资源，供不应求才是有价值的。如果资源不稀缺，那么，竟争对手将能够获得它，进而削弱其溢价水平。公司必须防范竞争对手模仿它的优势或捉供替代品资源进而抢走客户的行为。它必须围绕竞争优势进行周密的保护，使之可持续发展。

（如果一种资源非常丰富，那么它不可能是特殊的）

具有防止模仿天然属性的资源可分为以下四类：

一家公司可能拥有最好的房地产，这是竟争对手无法模仿的。公司在布鲁克林区可能拥有唯一可采的采石场，它也可能在一片富含金属的土地上拥有经济上可行的采矿权利，它还可以拥有最好的零售网站。或者公司可能拥有在某一区域探测石油和天然气的权利，并最终成为1000英里内唯一油气田的所有人。

专利权可以防止一时被仿制如药品专利。然而，公司对专利权不能固步自封，它可以被竟争对手很快掌握或超越。可产生系列产品专利权的特殊资源更可能是维持持久竞争优势的要素，这种情况下，竞争对手始终处于追赶者的地位。因此，培养一种能够迅速积累知识、创新思维和快速研发产品的能力和态度可能是保持可持续竞争优势的关键。我们也可以将其拓展到物理上的概念：兔八哥（BugsBunny）的“实物”资产是华纳兄弟公司的特殊资源企业的实物资产只有很少是不可模仿的。例如，吉列公司Get花了十年时间和10亿美元开发出了三重刀片剃须刀Mach3），仅仅几个月后，家名为阿斯达（Asda）的英国超市便生产出了它自己的三重刀片剃须刀（TriFlex），且其销售价格低40%。迅速出现的电子交易商以为它们在强大的万维风上开发了一个独特的实物资源如Amazon.com、CDNOW，eToys和ETrade等，但很明显它们占据的领域受到了来自传统零售商的对抗，如家得宝（HomeDepot）、美林林奇（MerrillLynch）、凯马特（KMat）和沃尔玛均已推出类似的电子交易而且它们发现毗邻那些暴发户占据“网站”相对容易些。此外，它们也能运用其他一些重要优势，如利用过去多年来形成的数以百万计的客户关系、良好的品牌、经得起考验的分销能力和与供应商良好的合作关系等。

这比实物资产更有可能产生可持续的特殊资源。路径依赖资源是长时间创造的结果，它们之所以被创造，是因为公司成长到今天所依赖的路径公司的历史斌予它们以特殊属性，并使它们独一无二。只有它们才能提供给客户所要求的品质。所以，一家科技型公司在寻求突破时可开发一项特殊资源这就是一组紧密联系的科学家顺利地攻克科学堡垒的漫长历史，它给公司提供了开发技术领先产品的卓越知识和能力。竞争对手可能会试图雇用数百名科学家并为他们提供大量的经费来模仿，但新团队将缺乏既定团队所特有的长期眼光、一致性和隐性知识。

与供应商和客户建立稳固和忠诚的关系网络需要很长时间才能完成。例如，南非酿酒有限公司之所以目前仍然处于强有力的地位，是因为过去数十年来，它与供应商和客户始终保持利益一致，即使在啤酒分销面临严重因难的情况下也是如此。

品牌知名度通常是路径依赖。凯洛格和亨氏已花费了一个多世纪来巩固自己在消费者心目中的地位，一个模仿者会发现这种状况很难打破。可口可乐的品牌知名度不可能被竟争对手简单复制，不管其营销推广费用有多大。消费者具有饮用可口可乐的长期经历，他们生命中每一个阶段与其饮料习惯的结合意味着他们有路径依赖的依恋。对于竞争对手而言，这是一个难以逾越的护城河。

通用电气公司独特的企业文化已经经历了几十年时间。模仿者可能试图达到通用电气公司管理层之间合作和相互支持的程度，但它们必须认识到组织中的每一个入形成第二天性将需要经历很长时间。

因果关系的模糊性具有两种类型。首先是潜在的模仿者无法清楚地看到赋予可持续竞争优势的资源是什么；其次是很难确定第一位的特殊资源是什么，即配方不明确。如果可持续竞争优势是由单一技能关系或单一能力确定的，那么，竞争对手通常会发现可以比较容易地理解导致市场成功和超额资本收益率的因果关系机制。然而，在许多情况下，竞争优势依赖于一组有着复杂的相互作用的因素，为了获得高于平均收益水平的竞争力，必须确定这些资源，并理清这些创造性资源的关键要素，但这很难。

以谷歌（Google）为例，发现其特殊资源是可能的，因此，解决因果关系的模糊性是没有问题的。谷歌建立了一个不断产生精心设计创新的工作环境，虽然竞争对手可以观察到谷歌的这些特殊资源，但它一开始并不知道怎样建立这些资源以及体现在公司文化、员工个人相互作用、态度和技能基础的多种因素是如何进入这个输出特殊东西的熔炉中的。

通常的情况是公司与特殊资源的因果关系模糊性本身并不了解賦予它优势的是什么。如果公司高管很明确其机制，那么，公司的竞争对手将能够通过挖走公司高管的方式来模仿。

因果关系存在模糊性的最常见原因是公司资源是复杂社会现象的结果。独特的正规和非正规社会结构及其相互作用在这样一个环境中发展。今天它们往往被参与者的个性及其创始者创立的文化所影响（如苹果公司的史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）。

竞争对手可以模仿，但可能不会选择这样做，因为它们害怕可能的后果。例如，一些仅仅由少数要求固定成本投入很高的大规模工厂构成的行业，一个潜在的进入者可以建设类似的大规模工厂，但所增加的大量额外供给将导致市场产品价格下降。此外，现有企业往往拥有这个行业特定的资产—它们不可能转移到另一个行业。现任特权者因此给新的竞争对手提供了一个非常可信的报复性威胁，因为至少在短期来看，它们完全准备发起边际成本竞争震慑因素的组合。

如果一家公司具备这些震慑仿效的因素之一，那么，这已经很不错了些公司可以拥有两个或三个这种因素一这就很了不起了。例如，随着时间的推移，一家在生物技术创新方面拥有知识和能力的公司也可能进一步培植了路径依赖的组织态度和善于合作、有活力的文化，这将形成因果关系模糊的特殊资源。

特殊资源被竞争对手模仿是一个问题。但是，如果竞争对手无法模仿，它们也可能想得到更多的可行选择：它们可以用另一种资源替代一种特殊资源。例如，在1980年代，IM主宰了计算机生产领域，它有卓越的商誉、品牌、技术知识和组织能力。然而，到20世纪80年代末和90年代初，其他个人电脑制造商能够模仿其中一些品质一例如，在IBM的开放标准帮助下，其非凡的技术被仿效。但是，IBM的企业文化、能力和态度无法被新的个人电脑制造商模仿。相反，它们用自己的资源代替IBM的特殊资源：有活力的创业精神、低成本制选的观念、改变世界的态度、创新设计的信誉和对市场需求的快速反应等等。

其他公司发现或保证它们的特殊资源多半是不可替代的。迪斯尼的商誉和它的特点是对替代的强大阻碍。报纸通常有一些防止替代的保护但对竞争者而言，创造一系列与《华尔街日报》竞争的替代性资源将变得非常困难因特网为新的竞争者创造了替代传统能力的机会。例如，在书刊销售中，Amazon，com就利用网站导航、基于互联网的营销、大型仓储和邮件传递系统的能力很容易地取代了传统零售商的繁华位置、立即可得性、友好的专业工作人员和随意翻阅的商场氛围。

提供增值的资源必须是一种允许公司获取价值的资源，而不是被另一组织或个人侵占的资源。换言之，其价值由股东占有。例如，票房很成功的电影常常对制片厂造成损害，主角能够对此类高昂的酬金讨价还价，但他们很少为公司考虑。类似情况也出现在体育领域，球员占有转会收入的大部分，而俱乐部收益却很少·在投资银行，“明星”并购和收购专家证券保险公司和偾券管理层可以要求数百万美元的薪酬他们侵吞了大量（或全部）新创造的价值。在艺术领域，歌剧演员主角可以占有音乐会的大部分门票收入。

如果是公司而不是外部当事人拥有关键资源的知识产权，那么这种报酬分配的问题将以有利于公司的方式得到解决。对于足球队来说，其关键资源是球员的能力因此，运动员占有利润的大部分。像迪斯尼这样的公司，关键资源往往是由组织所拥有—以家庭娱乐而闻名的小熊维尼（Winnie一thePooh）电影图书馆等等，因此，公司将赢得资源的独占性利用。当然，在该组织中偶尔会发现有杰出的蕈事、经理或“空想家（magnates）”，但与整个组织相比，这些人流动的价值不大。

影响独占性的另一个因素是议价能力。如果关键资源的供应商众多，那么，公司可以货比三家，公司的谈判地位将得到加强。（相比之下微软和英特尔能够占有PC电脑所创造的大部分价值，PC电脑制造商在一个激烈的市场上斗争，而这两家公司大发其财。）此外，如果关键资源的拥有者几乎没有其他技巧、能力、知识或任何其他东西可供运用，那么，客户可以降低利用这些资源的成本。

有时，公司似乎抛弃了来源于资源的价值。也许它们处在惩罚超额利润的压力之下而需要为投入付出更多，作为一种选择，它们会在组织内部引致松懈慢慢地浪费价值。贝尔实验室的老板一—AT&T发明了晶体管收音机，这项发明几乎没有为AT&T公司赚钱，公司采取了慷慨的授权策略和向公众公开其基本原理。而索尼公司通过额外资源的运用快速发展了品体管收音机并占据其价值。21世纪初，人们高估了电信、计算机技术和因特网的未来。欧洲主要电信公司，如英国电信、德国电信和法国电信意识到高收益预期可通过开发允许用户进入因特网以及交谈射第三代（3G）移动电话网络来实现。它们对这一新技术将创造价值的判断是正确的，但令人怀疑的是，是否这些价值将被电倌公司所占有。为了获得欧洲各国政府颁发的营业执照，它们付出了1300多亿美元。然后，它们又花费了相同数额的资金建立通讯网络。人们激烈争辩的是3G所创造的全部或大部分价值是否将被政府、消费者和设备供应商所搜取，而运营商将很少或根本无法获利。这正是多年来不争的事实。

有两个以上的占有股东特殊资源价值的典型例子：

《华盛顿邮报》的特殊资源是公司所拥有的商誉、葙神特质等等。杰出的个人撰稿者是宝贵的资源但他们提供的高质量报告和分析只是杯水车薪，即使明星记者可以很快被取代。如果有几十个记者被替换，也很少有读者会移情别恋。

可口可乐为自己保留了关键资源的所有权。可以肯定的是没有一个投入要素的供应商具备真正的讨价还价和分享价值创造的能力，因为可口可乐控制了品牌和分销系统。

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