怎樣判斷公司是否處於優勢的行業地位?有幾個角度。一看業績，即盈利狀況，即利潤是否高，通常，行業的地位和公司的盈利呈正向關係，排名越靠前的公司，拿走行業中越大比重的利潤。二I看資產規模、產能規模，公司擁有較大的資產或者產能規模能夠分攤鉅額的管理、銷售、研發等費用，可能因此存在規模優勢。三看產品的市場古有率(市場份額)，資產和產能規模並不一定代表着行業優勢，因爲如果對應的是銷售狀況差的產品也沒用，所以關鍵是看公司的市場規模，公司的市場份額是否是行業前列，市場份額能否保持穩定甚至持續上升。四看公司的價格策略，是否具有制定市場價格的能力。通常有地位的企業領導市場價格，而不是一味降價。例如鋼鐵行業中的寶鋼股份，只有當它的產品價格發生變動時，其他廠家纔敢跟進。

我們需要弄清楚行業中前三、前五、前十名競爭對手分別是誰?它們各自有哪些經營或者產品上的優勢或者特色。而公司又處於當中哪一個梯隊。通常來說，如果一提到某個行業，顧客第一會想到誰，我們就購買那家公司的股票，因爲絕大部分的行業是會越來越向行業龍頭集中，不過也並不是說行業中的小公司不值得投資。如果有的小公司在大的行業中並不是主流公司，但是在大行業中的細分行業，它是龍頭公司，也是值得考慮的標的。而有的小公司雖然目前的規模和市場份額比不上領先公司，但是其具備創新的商業模式，或者效率更高的管理和組織能力，又或者能夠生產更受消費者歡迎的產品，存在後來居上的可能性，同樣值得投資。

“經濟護城河”是巴菲特所提出的一種特有的投資的概念，是指企業在短期內無法被模仿和替代的競爭優勢。1995年在伯克希爾的年度會議上，巴菲特對“經濟護城河”的概念作了詳細的措述:“美麗的城堡，周圍是一圈又深又險的護城河，裏面住着一位誠實而高貴的首領(指管理層)。最好有個神靈守護着這個城池，護城河是一個強大的威懾，使得敵人不敢進攻。首領不斷地創造財富，但不獨佔它。”粗略地轉譯一下就是，我們喜歡的是那些具有控制地位的大公司，這些公司的特許權很難被複制，具有極大或者說永久的持續運作能力。經濟護城河是企業能常年保持競爭優勢的結構性特徵，具有使其競爭對手難以複製的品質。擁有經濟護城河的公司可以在更長時間內爲投資者創造更多的超額利潤(投入資本所獲得的收益率超出社會平均要求收益率)。有些公司或者行業收入和利潤可能會表現出爆發式的增長，但是其不具備經濟護城河的話，終究是縣花一現。帕特.多爾西《巴菲特的護城河》系統闡述了經濟護城河概念，該書指出經濟護城河包括無形資產、順客轉換成本、網絡效應、成本優勢等四大方面。

現在的公司價值很大程度已經不依靠有形資產，而是無形資產，無形資產纔是公司獲得超額收益的主要因素。無形資產包括公司的品牌、擁有的專利以及法定許可。

品牌是能夠將所生產產品與其他廠家的產品區分出來的標誌。值得注意的是，並非所有公司的品牌都是經濟護城河，只有那些具有定價權或者能使顧客重複購買的品牌纔是強大的經濟護城河。如果一個企業僅僅憑着品牌就能夠以更高價格出售同類型產品，那麼這個品牌就很可能是一個強大的護城河。例如都是鑽石銷售商，但蒂芙尼品牌的鑽石就可以賣得更貴些。同在貨架上出售的餅乾，消費者更可能會選擇重複購買卡夫食品旗下品牌的餅乾。

在製藥和高科技領域，專利是這些公司的護城河。一種藥品的生產成本可能非常便宜，但在市場上的售價非常昂貴，擁有這種藥品專利的製藥公司獲得超額利潤，因爲其他製藥公司不能夠進行生產和出售。製藥行業內的公司正是因爲藥品種類繁多，各種專利保護，因此整個行業都長期享有超額利潤。當然，也要有小心的地方，例如專利是有期限的，期限屆滿就會被仿製，此外，即便在保護期內也會不斷地被對手鑽空子。專利要成爲名副其實的競爭優勢需要企業擁有歷史悠久的創新傳統和一大批的專利產品。

在政府法定許可方面,中國市場上存在大量此類型的公司,例如城市供水、電網、高速公路、鐵路、機場、港口、燃氣公司等，因爲在同地區都不適合存在多家公司進行競爭，否則會形成巨大的投資浪費，從而形成自然壟斷。此外，中國的銀行業、電信業、菸草業、澳門的博彩業等因爲各種安全、習俗等原因都限制進入，均獲得超額收益。雖然擁有政府的特許經營權，但是這些行業往往必須接受來自政府的價格監管，如果存在可以自由定價卻不受任何政府管制的經營權，那麼這纔是最爲寬廣的護城河。

即使競爭對手開出了更低的產品或者服務的報價，但是企業能讓客戶不選擇競爭對手的產品或服務，那麼它就擁有顧客黏性。爲什麼顧客寧願忍受更高的價格而不選擇競爭對手呢?答案就在轉換成本。顧客選擇別的供應商，可能會面臨各種兼容的問題，例如新的生存設備與原有生產體系的兼容問題。還可能碰上轉換需要時間成本的問題，員工需要重新學習新的機械設備或者軟件才能夠繼續上崗，例如在醫療器械行業，操作醫療器械的醫師需要經過相當時間的培訓才能夠熟練使用器械，出於爲患者生命安全的考慮，一旦用慣了某一品牌器械並不會輕易更換。在軟件行業，各種專業軟件都需要相當的時間培訓才能夠熟練使用，因而顧客也不會輕易更換。我在大學時接觸了Wind金融數據庫軟件後,至今就只使用該款軟件，因爲我對其界面非常熟悉，能夠最快速找到所需數據，而換其他軟件則不夠熟練，習慣所致，所以不會更換。顧客還會因爲安全因素不會更換廠商，如果顧客是高精尖設備的生產商，歷生產的產品在安全性、精度、品質上都有極高要求，爲了保證自身信譽，那麼它也不會因爲僅是低價就更換供;應商，否則一旦產品出現問題，所造成的損失將無法挽回。金融公司因爲安全因素也不會輕易更換系統或者數據庫公司。

企業可以受益於網絡效應，隨着用戶人數的增加，他們的產品或者服務價值也在提高。例如，佔中國電商絕大部分份額的阿里巴巴所擁有的淘寶和天貓，如果賣家去別的網站根本找不到在淘寶網那麼多的買家，而買家也只有在淘寶網才發現更多的賣家和商品，因此，越多的賣家推動了越多的買家，越多的買家又推動了更多的賣家，兩者互相促進，網絡價值極高。在銀行的信用卡網絡中，持卡人越多，接受的商戶越多，商戶越多，持卡人越多。擁有衆多上市公司和交易者的股票和期貨交易所，例如港交所，即時通信領域的QQ、微信，互聯網社交領域的微博，以及擁有龐大網絡的第三方物流公司也是基於同樣道理。網絡效應是異常強大的競爭優勢,.雖然並非不可超越，但絕大多數情況下，能令對手望而卻步。.

成本優勢可能來自4個方面:低成本的流程優勢，更優越的地理位置，與衆不同的資源和相對較大的市場規模。

流程優勢的案例是美國西南航空和戴爾電腦。戴爾取消分銷環節，採用直銷模式，並且按照訂單生產，庫存最小化，生產成本低。西南航空採用單一機型，使用更爲便宜的二線機場，在員工中培養厲行節約的企業文化，通過各種流程加快飛機的週轉速度，因而成本低。問題是它們的低成本策略已經衆人皆知，兩者卻仍能獨霸一方。這是因爲對企業的歷史路徑依賴導致無法選擇新的經營模式，加上經營作風改變不易，而新模仿者暫時無法迅速複製其生產流程，達到規模效益。不過也要辯證地看待流程優勢，美國西南航空、戴爾在10年後經濟護城河不如昔日，如今流程優勢是建立在競爭對手懶情和犯錯誤基礎上的護城河，顯然不夠堅固。因爲在競爭對手複製這種低成本流程或者發明新成本流程後，這種成本優勢往往轉瞬即逝。

優越地理位置的案例是水泥廠，水泥廠能在一定半徑內建立起競爭優勢，這是因爲該地域外的水泥要進入該市場需要花費額外的運輸成本，使得其競爭不過當地水泥廠，相同的案例也發生在採石料企業上。這些產品通常具有較低的價值重量比，且消費市場接近生產地。

獨特的資源優勢。之前我認爲掌握自然資源可以構成競爭力，事實上錯了，掌握相對低的採掘成本的資源纔是競爭優勢，當大宗商品價格上漲時，具備低採掘成本的廠家更容易獲得超額盈利，則能熬過行業低谷。例如澳大利亞和巴西兩國的鐵石儲量佔據世界總量的40%左右，礦石品位高，開採成本低，因而兩國鐵礦石生產廠家具備成本優勢。

市場規模優勢，因爲規模帶來的成本優勢可以進一步劃分成3種:配送，生產和利基市場。配送的案例主要是物流企業和超市零售企業，企業的物流網絡越大，運輸規模越大，單位成本越低。

生產的規模優勢也好理解，只有產能或者銷售規模足夠大，才能夠分攤高額的研發、管理、銷售等費用。例如格力電器每年花費40億元的研發費用，其背後是基於每年上千億元的銷售額作爲支撐，試想一.下某個銷售額不足百億元的空調廠家可能花出高達幾十億元的研發費用嗎?如果不花如此高昂的研發費，怎麼確保產品技術領先，又怎麼同行業龍頭競爭呢?

比較有意思的是利基市場，指的是小市場的壟斷者，市場小到只能容納一家公司，新的競爭者即使看到利潤也不敢加入競爭，因爲如果該市場存在着兩家公司就會兩敗俱傷。我想起了巴菲特參與過爲數不多的企業經營，巴菲特控股的某城市的一家報社和該城市另一家報社進行市場爭奪，該市場很小，容不下兩家報社，最終巴菲特控股的報社憑藉資本擊垮了另一.家報社。

很多投資者在運用經濟護城河理念投資時容易陷入一個誤區，即彷彿找到了具備經濟護城河的公司就能夠一勞永逸地賺人錢了。事實上，第一，具備經濟護城河的公司並不容易找到，投資者很可能只是用了經濟護城河的概念來安慰自己罷了。第二，影響企業的因素有很多，除了自身，跟外部環境(例如行業供需、競爭程度)也密切相關，商業競爭始終是動態的，沒有一成不變。最後，我想說，經濟護城河是競爭優勢的一種體現，但是兩者又不完全相同，舉幾個案例證明。

案例一:郵政快遞網點多，符合護城河之說的網絡優勢，但據我親身經歷，EMS送的東西從來不親手交給我，只丟在樓下保安室，連聲招呼都;沒打過。而順豐快遞總會親自投遞到用戶手中。爲什麼順豐的價格那麼貴，還有那麼多客戶選擇。所以認爲郵政快遞與順豐快遞相比競爭優勢如何?市場份額的數據也告訴了我們答案。

案例二:沃爾瑪門店衆多，具有網絡效應，物流成本低，被認爲是競爭的法寶。當它還是家村鎮小店時，護城河是什麼?憑什麼和別人競爭，就是靠沃爾頓大叔一點一滴細節之處節約起來的。

案例三:加多寶苦心經營的王老吉判給了廣藥集團，無疑廣藥集團獲得了品牌這樣的護城河，但廣藥集團真的能夠建立起競爭優勢嗎?又能輕易學習到加多寶在營銷、銷售方面的能力嗎?如果真能，爲何十多年前輕易把王老吉出租給加多寶。

案例四:白酒歷來被投資者認爲有深厚的護城河，其歷史底蘊、品牌或者說口感就屬於無形資產。但要知如今淨資產收益率超過40%的瀘州老窖2006年以前也爛公司一個，還是靠新管理層推出國曾1573的新品種才躋身白酒行業前列。五糧液20世紀90年代比茅臺地位更高，人們更喜歡喝五糧液，爲何如今茅臺是老大?現在營銷能力強的洋河又殺進來了。護城河真的護住什麼了嗎?還得看公司的能力與經營效率。.

案例五:醫藥企業的藥品專利被認爲是護城河，但其背後仍然是靠研發能力作爲支撐，研發能力下降，即便目前專利仍然很多，醫藥企業的實質競爭力也是下降的。

案例六:同樣是機場，都擁有特許經營權，這是經濟護城河，但是依然無法解釋爲什麼有的機場回報率高些，而有的就很差。不能夠說淨資產收益率高的機場就有護城河，低淨資產收益率的機場就沒有。

那麼什麼是競爭優勢?我傾向於一個系統整體，我傾向能力說與資源說。一個企業的競爭優勢體現在研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力、組織管理能力上，而帶來競爭優勢的資源包括有形資源、無形資源及組織資源。經濟護城河更多的是對競爭優勢的獎勵，反過來維護競爭優勢與超額收益，也可以說是過去競爭優勢在現在的體現。經濟護城河的概念應該劃分到波特關於產業結構的五力模型，是關於產業結構的說法。護城河更多是一一種被動的東西，更重要的還是護城河之內的能力。投資者喜歡空談表象的、靜態的經濟護城河，但更應看到實質上的競爭優勢和商業的動態演變。

去賽馬場賭馬的人都會面臨着一個糾結，到底是選擇一匹能跑的馬，還是選擇一個會騎的騎師。投資者同樣如此，是選擇一一個處於良好競爭結構的公司，還是選擇一一個管理能力強的公司呢?事實上，馬和騎師都重要，馬不行，再好的騎師也跑不快:騎師不行，控制不了馬的奔跑節奏，還是贏不了。只有企業的各項能力都較爲強大，才能夠將企業既有的優勢和資源充分發揮。

那麼如何分析企業各項能力呢?邁克爾·波特的《競爭優勢》一書提供了價值鏈的分析方式。每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。如圖5-1所示。企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分爲基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內部物流、生產經營、外部物流、市場營銷、服務等。而輔助活動則包括採購、研究技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。

其中內部物流是指諸如原材料搬運、倉儲、庫存控制以及向供應商退貨等活動。生產作業是指機械加工、包裝、組裝、設備維護等活動。外部物流是指將產品發送給買方的各種活動，例如產成品庫存管理、送貨車輛調度、訂單處理等。市場營銷是指廣告、促銷、銷售隊伍管理、營銷管理、銷售業務、技術文獻等活動。服務是指，提供服務增加或者保持產品價值的有關活動，例如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

而輔助活動的四種活動貫穿各種基本活動。採購是指購買物品或服務用於企業價值鏈各種投入的活動，例如生產原材料由採購部門購買，而機械設備由工廠經理購買，在銷售環節由於銷售所產生的各種所需則由相關營銷人員購買，公司總裁則可能購買戰略諮詢。研究技術開發同樣貫穿基本活動，不單是產品需要研發創造，生產過程的工藝也需要研究更新，此外在銷售環節創新的銷售模式、顧客信息管理系統都屬於技術開發範疇。人力資源管理則涉及所有類型，包括研發、生產、銷售等人員的招聘、僱傭、培訓和報酬等活動，只有企業與員工的關係理順，具備良好的激勵機制，才能夠發揮團隊的能力，公司各種業務意圖才能夠得到執行。企業基礎設施則由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律和質量管理，企業基礎設施通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。

這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈，

價值鏈理論的基本觀點是，在一個企業衆多的“價值活動”中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動:這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一.般是設計能力:在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇以及產品口味的標準化:發電企業，採購燃料的成本則是公司的戰略環節:服務行業，員工的管理培訓則是公司的戰略環節;汽車行業，核心環節是引擎和動力傳動的設計與製造:在某些產品稀缺的行業，產能則是關鍵環節。企業如果能夠在這些環節表現得效率更高，差異化程度更大，將更具競爭優勢。

當然，價值鏈並不是說只抓住關鍵環節，其他環節就可以不要理會。第一，企業各項活動之間都有密切聯繫，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產製造有密切的聯繫:第二,每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售後服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售後服務，就可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值:第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部話動，如與供應商之間的關係，與顧客之間的關係。通俗來說，企業需要有一技之長，但是其他技能也不能太弱。

價值鏈理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，價值鏈各環節的差異與各環節的能力，綜合在一起決定了企業競爭力。用波特的話來說:“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

問題來了，上述活動大部分發生在企業內部，投資者又不是公司內部人士或者行業人士怎麼知道公司做得好不好呢?其實從公司自身宣傳、新聞報道、行業信息等渠道可見。例如格力電器，其廣告宣傳語爲掌握核心科技，翻看公司年報，會發現兒乎從一開始就討論技術研發問題，而且在整個董事會討論中佔據了大量篇幅，討論的技術開發也非常具體，涉及家用空調、中央空調、光伏空調、熱水器、生活電器等細分產品，並非言之無物。另外，格力電器多次獲得國家科技進步獎項和行業授予的各類獎項,可以認爲研發能力就是格力的核心競爭力。投資者如有機會走訪相關上市公司或者詢問行業專家應該更能夠加深對公司各項經營活動能力的認識。在第6章的分析技巧與方法中，歸納了一套分析公司綜合能力的方法，考:察公司說什麼，做什麼，做得怎麼樣(經營數據),效益如何(財務數據)，同行情況等方面，通過邏輯交義檢驗的方式來判斷公司能力高低。

投資者最容易瞭解公司的渠道仍然是通過親身接受其產品或者服務，通過這些產品或者服務的使用，可以反過來窺見公司內部的各種能力。出色的產品或者服務一定是在各種細微之處做到極致，超越競爭對手，超越了顧客的期望。喬布斯所領導的蘋果公司就是其中的典範。蘋果公司花費大量時間在產品細節之處，目標只是爲了讓蘋果產品比其他產品要好，蘋果對細節的專注不僅體現在產品外觀上，還體現在內部組件的選擇上，這:些組件非常重要，影響整個設備性能的發揮。喬布斯專注的地方有多細微?例如不同字符之間的間距。這些小細節體現在從Macintosh到iPhone在內的所有蘋果產品中，這也是喬布斯區別於其他CEO的主要不同點。在MacBook筆記本電腦中有用於睡眠指示的小燈，儘管其他筆記本也有這一功能，但MacBook筆記本電腦有所不同。MacBook睡眠指示燈的閃爍頻率

與成年人正常呼吸頻率一致，即每分鐘12次，而也只有喬布斯纔會關注這樣的細節。這些正是蘋果成爲全球市值最大公司的重要原因。

我曾經到希爾頓酒店用餐，希爾頓酒店的服務員見到顧客都是微笑打招呼，在用餐時，服務員發現一顧客感冒咳嗽，就親切地詢問是否需要送上紅糖生薑水。我相信一碗生薑水不值幾個錢，但是服務員對顧客的關懷體貼，才讓顧客覺得選擇到此消費物有所值。而要讓服務員達到如此程度,背後肯定需要一套強大的培訓、管理和激勵的機制才能做到。經查詢，原來希爾頓酒店市值爲全球純酒店業務公司中最高，接近300億美元。

不過，投資者也別僅侷限分析公司的產品，分析公司的產晶只是公司分析的一個切入點，一個受歡迎的產品並非買入其公司股票的充分理由。很可能投資者所看到現象只是局部的、階段性的，深受歡迎的產品可能只是風摩一時，可能非常容易被模仿，可能公司完全賺不到錢，還可能股價已經非常昂貴，因此分析公司產品並不能夠代替對公司其他方面的考察。

除了產品或服務，公司營銷廣告是投資者最容易接觸的。公司要有什麼動作和意圖,最先也是由廣告傳遞的。怎麼看公司的廣告做得好與差呢?廣告有三個層次:較差的廣告只介紹產品屬性、功能與質量。一般的廣告強調它對消費者有什麼益處。最好的廣告強調的是產品與消費者的人生態度、價值觀、信仰、情感、生活方式等的融合!舉個案例，如果賣洗衣粉，較差的廠商的告只會告訴消費者，這是洗衣粉，能夠洗衣服。稍散好的廣告則會告訴消費者這個洗衣粉洗出來的衣服特別乾淨潔白，不傷手不刺激肌膚。而最好的廣告則會告訴消費者，通過該品牌洗衣服洗出來的潔白衣服，給老公、孩子穿上後，代表着一個妻子和母親對親入滿滿的關愛!我特別讚賞必勝客做的廣告，廣告持續更新，總是羣朋友或者家人起開心地在必勝客餐廳喫着新的榮品，然後在最後打上一行字“遠不止比薩”或者是“歡樂時光”。必勝客的廣告告訴消費者其實必勝客賣的不是比薩，而是和家人、朋友待在一.起的歡樂時光，這就把簡單的飲食銷售融入了人們的情感因素。同必勝客一樣，肯德基也是百勝餐飲旗下的品牌，很顯然中國消費者對肯德基廣告的印象明顯比麥當勞深刻，這也是肯德基在中國發展比麥當勞更好的原因之.一。百勝餐飲本土化的成功使得中國地區貢獻的利潤佔整個公司的一半，百勝餐飲的盈利能力也超高，淨資產收益率高達50%~80%，遠超其他餐飲公司，因而股票估值也相當高。我曾經從一篇名爲《中央電視臺2009年廣告客戶運行盤點》的新聞報道里選出了30只在央視做廣告的上市公司的股票。能在央視做廣告的公司實力大多雄厚，我統計了其收益率，發現2009年這30只股票平均收益率是124%，剔除收益率最高和最低共6只股，剩下24只股票平均收益率也爲114%，均高於滬深300指數2009年96%的收益率。當然上述統計可能存在片面性，不過也能一定程度說明問題。投資者不妨多從營銷學的觀點看待公司，看公司的廣告、產品、包裝、價格、渠道等方面究竟與同類型產品有沒有差異，從而形成自己獨特的定位。

談了這麼多，並不是讓投資者關注公司運營方方面面的細節，事實上,耗費大量時間、精力去關注公司營運的各種細節並不明智，而且這些細節未必對投資決策有所幫助，過度關注細節反倒可能忽視對公司發展的大勢研判,投資者最好能培養出化繁爲簡的能力，關注那些深刻影響公司長期發展的因素。

超越公司經營能力再深一層次的分析就上升到對公司管理層的分析。正是公司的核心人物董事長或者總經理的組織安排形成了公司業務的各種流程和經營能力，他們對公司重大事項的判斷決策能力，才推動公司的發展。對於管理層的分析可以從三個方面入手，願景與企業家精神、企業家能力以及價值觀。

優秀公司的領導人總是有理想和抱負，而公司都有遠大的願景，諸如提供一流產品或者服務，爲消費者創造更美好的生活，成爲行業中的領袖公司等，甚至不乏以改善人類生活爲使命的公司。喬布斯有一句名言“活着就是爲了改變世界”。我相信這些偉大的企業家並不是單純爲了錢去開創事業，而是他們覺得在開創事業的過程中本身就是一件有意思、有意義的事情，因此傾注了全部的興趣、熱情與幹勁，賺錢只是水到渠成，只是這一過程的副產物。在千一番事業的過程中，淋漓盡致地展現了他們的企業家精神，包括冒險、創新、執着、專注、不斷學習等。企業家創辦一番事業，絕對不是一時頭腦發熱，不是因爲這個行業現在發展好就進入，而是即便行業低迷也非常專注地提高自己的產品或者服務水平，正是這種超常的專注和執着才能夠賺到後面令人驚歎的財富。

案例:從湘鄂情到中科雲網

湘鄂情成立於1999年9月。公司主營業務爲中式餐飲。2009年11月11日，公司在深圳證券交易所正式掛牌上市(證券代碼:002306),成爲我國第一家在A股上市的民營餐飲企業。

中央八項規定後，湘鄂情高端餐飲一蹶不振，湘鄂情進行業務轉型。2013年5月，湘鄂情宣佈支付5000萬元意向金以收購江蘇中顯環保科技有限公司股權;12月，湘鄂情又宣佈與合肥天焱綠色能源開發有限公司設立合資公司，欲收購對方51%股權:此外，湘鄂情還公告將意向收購北京中視精彩影視文化公司51%股權。

2014年7月，公司決定將名稱變更爲中科雲網，此次變更公司名稱背後，是湘鄂情與中國科學院計算機研究所的全面深度合作。中科雲網發展方向和定位爲，基於大數據生態環境，尋求產業模式創新，以市場需求爲導向，通過互聯網數據進行垂直整合，提供雲服務平臺，圍繞移動互聯網、家庭智慧雲終端等產品進行應用推廣，力爭建立行業領先的商業化應用和規模化效益，爲用戶提供優質的新媒體服務體驗。

經過多次失敗的轉型試探，中科雲網終於下決心退出老本行，將旗下“湘鄂情”的有關商標以及相關餐飲企業一一售出。

總結:不想做大數據的傳媒環保公司不是好的餐飲公司，呵呵，但炒菜的大師傅能做好上述領域嗎?那些高深的概念恐怕連公司都弄不太清楚吧。公司前董事長孟凱已辭去職務，發出“我精神瀕臨崩潰，已無力迴天”的感慨。中科雲網已經連續虧損兩年，股東權益爲負數，公司債券還不起，處於破產邊緣，但是其市值截至2015年5月仍然高達70億元左右，購買該公司的股東只能寄希望於有人重組公司了。

有了願景也需要有相應的能力才能夠將目標達成。事實上，企業家的綜合素質要求極高，他不但需要在企業經營管理中具備某一方面的專業才能，對企業方方面面的理解也要異常深刻，可謂全能型人才。傑出的企業家需要懂得市場營銷、員工激勵、製造工藝、財務管理等多項基礎技能，由於在行業內浸淫多年，具備豐富的行業經驗，對行業的發展、競爭格局應有着深刻認識，對公司重大事項的判斷決策能力以及把握業務機會的能力也提出了很高要求。聽才華卓越的企業家的言論，看其寫的文章，總能夠獲益頗豐，給人思維和認識上的啓發。投資者也不用擔心沒有機會去理解他們，因爲他們自己就會發聲。

偉大的企業家總喜歡傾訴

(注:此文發表於2010年12月4日的新浪博客) 今晚在逛大潤發超市時，路過格力空調的專櫃，看到擺着本小書，是格力的總裁董明珠女土寫的。說起董明珠，多年前，我在《經濟觀察報》上讀過對她的專訪，覺得她還真不是一般的人物。這也讓我想到我曾經讀過萬科董事長王石的自傳，王石其實也是很愛上媒體表達的，那個爭議頗多的任志強同樣也是。通用電氣的傑克·韋爾奇寫了自傳，巴菲特以每年至股東的信聞名，彼得·林奇出版了他的三部曲，招商銀行的馬蔚華也寫了很多銀行方面的文章和做過很多宣傳，馬雲與俞敏洪也都有很經典的言論。

爲什麼歷史上偉大的企業家總喜歡著書立說呢?在我看來，偉大的人物都很有理想和思想，但被世人理解的太少，內心或許感覺太孤單，很有傾訴的慾望，被認同的慾望。他們之所以喜歡錶達言論和寫文章，是能夠帶來好處的。

1.對於股東而言，增加公司的透明度，使股東更加了解企業領導人的意圖和想法。

2.對於企業而言，塑造了公司文化，使員工認同價值觀。

3.對於社會而言，表達了訴求，擴大了影響力，有利於取得各方力量的支持與認同。

因此，我希望所投資企業的企業家能夠對公司、行業或者社會有深刻的、啓發性的見解，或者企業家本人對生活與人生有深刻的見解，讓人覺得他是個值得信賴、真誠的人。領導偉大企業的企業家不可能在歷史中不留下一絲痕跡。企業家的言論將成爲我重倉股份與否的重要標準之一。

一個人僅有才華是不夠的，關鍵還要看其品德。企業家是否是個正直、坦誠的人，是否擁有我們認同的價值觀極其重要。管理層需要將企業營運狀況完整而且翔實地報告股東，而非隱瞞企業營運狀況，選擇保守的會計政策，不能對股東忽悠或者吹牛，需要以股東價值最大化爲行事準則。除了善待股東以外，同樣應善待供應商與員工，善待消費者，不對消費者坑蒙拐騙，提供具有品質保障的商品，對於同行業競爭對手不能以不道德方式進行競爭。最後，企業應當承擔一定的社會責任，不能通過侵害社會公:衆利益、破環環境等方式來滿足自身利益。

企業文化是員工共同的價值觀念和行爲規範，不管有沒有明文寫出來，企業文化總是深深地紮根在企業裏。企業競爭到一定階段，企業之間的差異會直接體現在企業文化上。實際上，企業文化很大程度上反映出一位企業家的思想境界。企業文化不僅影響着公司內部，甚至影響着消費者。例如喬布斯不羈、創新的性格塑造了蘋果公司的文化，而果粉就是衝着這種不羈、創新的個性纔會瘋搶其產品。優秀的企業文化能夠使企業在激烈的競爭中持續勝出。

案例:領跑者——萬科

萬科是中國最大房地產商，致力於建設“陽光照亮的體制”，堅持規範、誠信、進取的經營之道。萬科把人才視爲資本，倡導“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡，爲員工提供可持續發展的空間和機會，倡導簡單人際關係，致力於營造充分發揮員工才幹的工作氛圍。與之對應的是萬科的品牌標識語，“讓建築讚美生命”。

我們可以從萬科員工熱愛的一項運動一跑步來感受萬科的企業文化。萬科董事長王石比較瀟酒，常年在外遊歷，把世界的高峯都爬遍了，但是作爲萬科總經理的鬱亮顯然無法做到，就選擇了跑步這項運動。以前的鬱;亮是個體重200斤的大胖子，跑800米就累趴下，現在他已是中國企業傢俱樂部裏馬拉松成績最好的總裁。他治下的萬科也有了一個特殊的稱號一運動員股份有限公司。鬱亮的三句名言被媒體廣爲傳播:“不重視員工健康的公司不是好公司。”“只有管理好自己的體重，才能管理好自己的人生。”“沒時間運動，就有時間生病。”這就是鬱亮的“跑步管理學”。鬱亮幾乎用一種罕見的強勢的方式在萬科內部推行“樂跑”運動。他去分公司視察，首先看有沒有淋浴間。沒有淋浴間的公司是一一個沒有跑步傳統的公司，會受到他的批評。鬱亮說，員工不跑步的藉口有三個:傷膝蓋、忙、不夠睡。他告訴他們:“傷膝蓋是懶人思維，一個再忙的人也會有時間生病的，睡眠不在時間而在質量.”

鬱亮最絕的一條是:把員工健康與管理者的獎金掛鉤，管理層獎金的1%是和員工的健康直接掛鉤的。如果員工的身體出了問題，管理者是要扣獎金的。經過一年的推廣，自上而下的跑步風潮成爲萬科的一大傳統，萬科的管理團隊和員工很少有高血壓、高血脂、高血糖。除了鬱亮外，萬科還有6個副總裝跑過全程馬拉松。

已經離職創業的萬科副總裁毛大慶曾這麼說，“今天可以不讓我在萬科於工程，但是沒人可以不讓我跑馬拉松”。毛大慶開始是牴觸運動的，因爲工作應酬關係，患有脂肪肝、尿酸高，已到糖尿病的邊緣，但通過跑步，他覺得給了他健康的身體，第二次的生命，現在的毛大慶是狂熱的馬拉松愛好者，到處傳銷似的宣傳跑馬拉松。一名萬科的普通員工則說:“如果你平時運動很少的話，部門的同事會跟你說，你快運動，你快運動，雖然跟氛圍有關係，但你還是覺得我應該跑，我需要跑。”

鬱亮對未來萬科的設想是，樹立以“樂跑”爲標誌的體育公益形象，建立樂跑基金會。鬱亮說，他想影響企業家，尤其是商學院的企業家。鬱亮和萬科正在把跑步這種生活方式推廣給更多人。2013年開始，萬科使在.北京、上海、廣州和深圳四個城市先後發起並主辦了城市“樂跑”賽，2014年樂跑旋風席捲全國60個城市。每個城市50萬元的投入並不多，卻讓更多人知道這家公司的志趣與衆不同。

跑步這項活動不僅使得萬科員工之間關係更爲融洽，團隊戰鬥力提升，更是通過跑步影響了一批企業，通過跑步向外界輸出萬科的企業文化和價值觀。跑步這項運動本身就很陽光，萬科在各個城市開展“樂跑”運動，事實上也告訴了各位潛在的消費者，萬科是一家陽光的企業，值得信任，那麼購買萬科的房子品質是有保障的。萬科推崇跑步運動，事實它自己就是中國房地產行業持續領跑者。正是強有力的企業文化保障，給萬科帶來持續的競爭優勢，公司股價自上市以來上漲了近百倍，如圖5-2所示。

(注:此文發表於2013年1月3日的雪球博客)

這些年投資F來有點感受,企業風格是很難從報表裏閱讀出來的，需要長期跟蹤，碎片化地閱讀或者觀察關於企業的方方面面,才形成-一個大致的判斷。

在我有過印象的企業中，不乏財務報表曾經-直很出色的，但是出於對企業經營理念或者風格的不認同，我是絕不會投資的。

美的電器是一個案例，它同格力電器形成鮮明對比，就在一兩年前還大有趕超格力電器之勢，但2012年兩者股價走勢和財務數據天差地別。美的電器據說信奉“狼”文化，在我閱讀過關於美的的新聞中都有體現，美的瘋狂挖格力員工，營銷的時候和格力、九陽打架，大幅裁員等新聞時有出現，這些都讓我對它沒什麼好印象。反觀格力董明珠的言論和價值觀就正常很多，例如專注、注重研發等。

銀行股中的民生銀行也是非常激進，有各種不良貸款的新聞，還有什麼剃光頭軍令狀，行長說“利潤多得不好意思”，增發損害其他股東利益，高管薪酬過高，收購美國聯合銀行等。在我看來，民生銀行股權過於分散,股東無法有效控制。銀行又是經營風險的行業，儘管2012年漲幅很高，但我是不會投資它的。

保險股裏的中國平安，當年千億元增發買富通，但沒搞成，不過富通也給平安虧了幾百億元。馬明哲薪酬也很高。街邊經常接到的是平安無抵押貸款保險的宣傳單。有時候也說不上哪不好，就是感覺不好，身邊買中國平安的朋友，我都勸他們不要買。

工程機械裏是三一最好，中聯次之。

大牛股很多都是誕生於大的時代背景，正所謂大勢所趨，不過也需注重企業微觀的細節，千里之堤，潰於蟻穴。宏觀、微觀兩手都要抓。

如果把價值投資比喻爲滾雪球,在這個複利增長的過程中，穩健尤爲關鍵。如何控制所投資企業風險呢，除了投資組合、估值等因素，企業自身的財務槓桿、經營槓桿、收入對經濟的彈性以及企業經營風格都是至關重要的因素。

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