價值增長投資者必須關注自己所處行業內現有競爭者之間的競爭程度。企業之間爭奪市場份額和利潤的競爭越激烈，收益率將越低。競爭激烈程度可以以多種方式侵蝕利潤。例如，企業定價的激烈競爭（任何企業的定價變化將迅速引起競竟爭對手嚴進）；市場營銷費用越來越大；企業被迫定期改進產品和推出新產品，以便在市場上領先一步。

在激烈競爭行業，總有一個想領先競爭對手的特立獨行的企業。它們看到了一個機會，然後盡其所能去爭取。很遺憾，當其他公司跟着降價、營銷創新或改進自己產品時，它的優勢是短暫的，結果是整個行業的最終盈利比以前更少了。

在集中度更高的行業內競爭對手通常認識到它們的相互依存和制約，因此，它們限制競爭。它們寧願有一個擁有統治力的競爭對手，而不是一羣力量均衡的競爭對手—占主導地位的企業在行業定價上擁有強大的影響力，並能訓導其他特立獨行者。對於高度競爭性的行業，金融出版物可能使用諸如“殘酷競爭”或“價格戰”等術語，而競爭不強的行業則被形容爲“穩定的”、“乏味的”或“紳土的”。加劇競爭的因素有：

衆多能力相近的充爭者  如果沒有佔優勢地位的企業，行業內很可能出現激烈爭奪市場份額和利潤的情景。當該行業有大量公司時，總會有一個或兩個企業試圖搶佔先機即使只佔少數。如果它們的資源和規模相近，它們往往會不斷創新。打擊和報復將導致所有企業收益率的下降。這對客戶是件好事，但與占主導地位企業的合作將使該行業產生更多的利潤。

行業增長緩慢  當一個行業快速增長時，公司可以在不影響其他公司銷的情況下增加銷售額。而在一個緩慢增長型行業中，往往存在劇烈的市場份額競爭，汽車市場就是最好的例子。

高固定成本  高固定成本公司必須有大規模的產出才能將固定成本分攤到更多的產品上，其盈虧平衡點很高。競爭對手爲了實現所的規模經營必須降低價格。造紙和鋼鐵製造行業就面臨這個問題，必須通過降價來實現快速增加銷量。這種情況也出現在產品生產和服務難以儲存的行業，例如，水果、航空旅行等。

同質化產品  如果產品（或服務）被視爲同質商品類（與其他公司提供的相同），買方將純粹被價格和輔助服務所吸引，利潤率將降低，收益率受限磚塊、化肥和各種塑料已經被同質商品化。

大幅增加額外產能  在某些行業中，小幅增加產能是不可能的，例如散裝化學品和鋼鐵。當新增一家大型工廠時長期境況不佳的產業可能會瓦解，有些企業被誘感以降價的方式填補產能，當新工廠投產時，許多行業受到週期性供需的影響（如紙張、石油和塑料行業）—通常出現在經濟週期的高峯期。

當競爭對手在策路、背景出身、品質和關係上有差異時  行業內的企業會根據它們背景、母公司目標和企業特點制訂不同的目標和策略。對於一個顯現出非理性行爲並可能對其他企業造成損害的企業而言，什麼是理性的行爲?在它們的競爭行爲中，它們“在這個過程中不斷髮生正面衝突”。家族企業、上市公司或外國競爭對手對此可能有完全不同的態度，私下勾結變得極爲困難，因爲它們很難讀懂對方的意思。使每家公司均獲得高收益的遊戲規則難以建立，一些公司利用該行業作爲其他地方企業集團產能過剩的出口，然後，傾銷其產品。當其他企業看到作爲更廣泛戰略的一部分而參與其中時，它們願意接受低於正常水平的收益率：別人把它作爲搖錢樹，並試圖獲得最大的淨現金流等等。

高成本的退出壁壘  在一個低收益行業中，來自管理層的合乎常理的反應是退出市場將所釋放的資源運用到另一個收益率更高的競爭領域。減少的供給將使剩餘的公司受益，該行業的收益率將上升。實際上，儘管回報低於正常水平，還常常面臨一些妨礙公司退出的因素。主要有：

專用資產：如果在一個企業中的資產是專用的，則這種資產在其他企業沒有價值或價值很少，那麼，沒有任何動力誘使它退出目前行業。機器設備等方面的投資被視爲隱沒成本（sunk），因而，無法爲運營成本的節約作出貢獻。在這種情況下，即使淨現金流非常低，企業也可能會繼續生產多年，當然，如果資產需要重置，則可能會選擇退出。歐洲和北美地區的紡織工業深受企業不願意退出之苦，這些企業越來越多地使用舊機器—50年的紡機仍在繼續使用。

退出的面定成本：當企業退出時，可能有大量的成本強加給它。如，根據勞資協議（特別是在許多歐洲國家）它們可能不得不支付大量勞動補償金；撒資過程本身的時間成本律師和會計師成本等代價高昂；客戶可能享有多年售後服務或備件提供服務；員工可能需要再培訓和重新分配；還必須給供應商補償合同違約金。

戰略損失：公司業務作爲總體戰略規劃的一部分，退出該業務領域可能嚴重影響公司的其他業務領域。雖然本身並不盈利，但或許該項業務增強了公司的整體形象或是與客戶、供應商或政府的關係，所以它也是值得保留的。它可以共享設施，沒有此業務將導致整個公司的業務不經濟。該業務可能是集團公司垂直一體化整合供應鏈的一個重要環節，公司的關鍵原材料供應商有可能因爲退出該項業務而不願意繼續合作。例如，石油勘探公司有勘探、開採、煉油部門和零售點，這些業務中的任何一部分都可能業績不佳（通常是零售端），但從更廣泛的戰略考慮則必須保留它們。

情感障礙：從一個單獨的業務看即使面對經濟困境，經理人往往也不願意退出因爲他們可能有情感依賴他們爲其產品質量和運作效率而自豪這是一個他們熟知和熱愛的領域—它往往擁有深厚的歷史和傳統，經理人認爲他們根本不適合任何其他業務。這些情感糾結在家族企業特別強烈。“放棄”對自做的經理人打擊很大，以至於難以承受。通常，他們的身份與他們所做的工作聯繫在一起最嚴重的行業之一是農業。儘管轉換至更富有成效的工作非常艱難且符合經濟邏輯，但許多農民仍然咬緊牙關堅持着一成者至少他們應該這樣做，直到他們被迫退出爲止。

在大型企業中，關閉分支機構令高級管理層非常痛苦，儘管前景不佳，但它們代表了公司的歷史。如果公司CEO在這些機構中花費了他或她職業生涯中的大部分精力，並瞭解關閉決策對企業家族的嚴重影響，那麼這種決策往變得更加困難。對於這樣的機構，出於情感的原因，在企業報表數字中其損失往往被隱藏多年。

政府和社會方面的障礙：政府往往干涉阻止企業破產，因爲政府非常關注就業崗位和社區穩定。結果是所需的產能減少在業界難以實現，公司可怕地堅持下去和繼續作戰，最終結果是整個行業持續保持低收益。

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