一是外部環境變化,這是企業喪失競爭優勢的主因。近年來,PC機發展呈現出筆記本電腦和大衆型市場快速增長的態勢。戴爾的低成本直銷模式在基於高度標準化而簡單組裝的臺式PC機方面優勢明顯,但是在購買過程需要技術引導的筆記本電腦和普通大衆型消費者市場中,戴爾的直銷模式喪失了優勢。

二是競爭對手改進。長期的低迷使競爭對手尋求突圍,惠普通過業務重組降低成本，IBM把PC業務出售給更加精明理智的聯想。

同戴爾很相似,西南航空在證明自己業務模式的優勢之前,老牌航空公司並未把其作爲一個值得重視的威脅。當老牌航空公司意識到西南航空的威脅性時,其已經具備了足夠的規模優勢。

在西南航空證明了自己業務模式的優勢後,後來的模仿者遭到老牌航空公司的集體封殺。(業務模式的成長環境開始惡化)

看似簡單的營業模式要做好也並不容易,西南航空成功的成本控制是一項複雜的系統工程,優秀的管理涉及的領域很多,牽扯到如企業文化、企業戰略、組織架構、人力資源,生產運營、市場銷售、財務會計等,內容豐富,體系龐雜,如果不能用一條線將它們串起來,管理就會顯得很凌亂。而且需要持之以恆,絕非一朝一夕，一勞永逸的“克隆”就能取得的成功。(——中短期內難以複製)。即使是少數先知先覺的模仿  割者也大多由於種種人爲或客觀條件等偶然因素或者因成長環境的惡化而導致了模仿的失敗。

“進門之後，門就被關起來”使西南航空的先發優勢成爲了事實上的情景壟斷者，成功者的經驗無法複製。

從2001年初到2009年底,西南航空大幅跑輸大盤。原因如下:其一,外部環境變化是主因.

2001年的經濟衰退使供大於求的美國航空業處境艱難,“9●11”事件又使航空公司雪上加霜。客流量大幅度下降,運營成本不斷提高,一系列難題使絕大多數航空公司嚴重虧損,2005年整個美國航空業行業整體虧損超過了100億美元。

其二,競爭對手——老牌航空公司財務狀況江河日下,極高的退出壁壘迫使其拼死掙扎,從而給西南航空公司帶來巨大的競爭壓力。

決定性的先發優勢之二:唯一性”壁壘。如果一個利基市場,一個相對分割和封閉的市場僅僅能夠容納一家同類企業,那麼先發優勢者就已經把競爭形勢確定下來了,競爭對手是可以進來,但是如果競爭對手進來,將面臨着兩敗俱傷的局面,所有的潛在競爭者都要考慮這種風險。只要競爭對手不進來,具有先發優勢的企業就自然享有了壟斷利潤。“唯一性”壁壘很容易理解,此處不做展開。

決定性的先發優勢之三:“組織磨合”壁壘。組織磨合是指具有各種特長的成員最終各歸其位,形成最有效的,最適應行業競爭形勢的組織結構的過程.組織磨合的190成效不僅體現在公司核心團隊的有效性和穩定性,而且體現在資本擁有者和知識擁有者之間高度信任關係的建立,這都需要長期的沉澱。

A股市場中很多大牛股的誕生都受益於“組織磨合”壁壘，民族企業張裕葡萄酒和恒生電子之所以能夠殺出跨國巨頭的重重圍攻而發展壯大,很大程度上源於跨國公司在中國開展業務時受制於“組織磨合”壁壘。無論是對張裕所在的葡萄酒行業的營銷潛規則的理解，還是對恒生電子所在的金融軟件行業的行業規則和業務需求的理解,都是跨國巨頭所難以克服的進人障礙。更關鍵的是這些都不是可以通過招聘一些市場化人才就能解決得了 的。因爲公司的央策權最終掌握在國外的現任當權者手中,他們對中國市場的理解能力纔是決定性的。一家公司權力結構的改變並不是一件短期內可以做到的事情。本土的市場化人才從空降到落地,往往需要一個較長的時間過程並伴隨着巨大的不確定性。大多數市場化人才的結局往往是因觀念和認識上的差異而最終被排擠出局,並給現任當權者留下一些令其事後(N年之後)後悔不已的明智建議。而這個N年可以視同爲一個“組織磨合”時間壁壘的一部分。

其實熟知中國共產黨革命史的人都不難理解這-點,毛澤東在中共中央和工農紅軍中領導地位確立的曲折過程正是一種典型的“組織磨合”壁壘。