不合時宜地固守舊業
這實際上不過是上面提到的保守主義偏差而已。在這個問題上，卡羅爾和梅振家提供的最佳示例就是柯達。他們指出，儘管已經意識到數字技術給老式膠捲、相紙及化學制劑帶來的巨大威脅。柯達知道，數字化將是不可避免的潮流，但它卻錯誤地以爲，數字技術會“強化”它們原有的業務，並一如既往地加大對傳統業務的投資。最終的結果是賠了夫人又折兵；它們的產品居然是使用膠捲的數字相機。這顯然不會成爲暢銷貨!這也是查諾斯所言的技術過時論的絕佳示例。
誤判相近市場
卡羅爾和梅振家的這個說法實際上也就是布魯斯•博考維茨所說的“避免惡化”。儘管打人新市場的思考也許永遠不缺少誘惑力，但是在更多的情況下，這種嘗試的結果卻是以淚洗面。卡羅爾和梅振家提供的例子是一家大型水泥製造公司，他們在打入一系列新市場（甚至除草劑）後，把自己拖進了破產程序。這家公司開闢新市場的理由是，他們生產的水泥用於住宅建設，人們都喜歡除草，於是他們就開始享受除草機。
圖26-7 集中度提高/下降的併購業績（非正常收益率%）
貝恩諮詢公司曾指出，75%進入所謂相近行業的企業，最終均以失敗告終。很多財經文獻均對多元化經營提出了警告。威廉•麥金森等人曾在2002年對經營點分散和經營點集中的企業進行了研究。研究結果自然讓那些支持多元化經營的人大跌眼鏡（見圖26-7）。
根據1977-1996年間的併購數據，威廉•麥金森等人發現，集中度增加的合併方實現非正常的小幅正收益。相比之下，集中度下降的合併方則對企業價值造成了極大的破壞（三年期的收益率同樣極不正常：-20%）。
整合夢的破滅
卡羅爾和梅振家歸納的最後一種常見戰略失誤涉及成熟行業和衰退行業。處於這種境況的行業不得不面對收益遞減的形勢。這就有可能觸發大規模的行業整合：一家公司試圖通過吞併業內其他企業，以此緩解競爭壓力。遺憾的是，這種策略往往會加速行業的沒落。卡羅爾和梅振家指出，在20世紀90年代末，也就是在移動電話即將出世之前，一些尋呼機企業大規模收購其他尋呼機企業，但結果卻導致整個業務大幅縮水，這無疑是駁斥這個觀點最有利的證據。這種戰略失誤在很多方面與上面提到的“自我服務偏差”有關。沒有幾個企業管理者願意失業，因此，他們寧願做吞併者，也不是被吞併者（儘管被收購意味着把現金歸還所有權人）。