在經典著作《競爭戰略》一書中，邁克爾•波特提出了定義企業戰略的五種力量。這五種力量分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭對手的競爭能力。遺憾的是，這些力量的排列與組合是無窮無盡的，這也讓它們在現實中的運用成爲一個極度危險的雷區。
還要感謝布魯斯•格林沃爾德和賈德•坎恩，他們在《揭開競爭的面紗》中幫助我們簡化了這個問題，在考慮企業發展原動力的時候，務必頂住最重要的核心要素—進入壁壘。這也就是沃倫•巴菲特所說的“經濟護城河”。（在經營中，我要找一條“護城河”，讓企業的經濟城堡堅不可摧。）
如果不存在進入壁壘，那麼，這個領域的企業就只能賺取“正常利潤”，即，收益等於資金成本。但即使是在這種情況下，我們依舊有可能找到經營慘淡的企業。在一個沒有進入壁壘的世界裏，唯一需要關注的就是經營效率（相當於成本最低的製造商）。因此，要尋找賣空對象，我們就要尋找這樣的公司：（a）尚未意識到自己正處於一個無進入壁壘的行業；或者（b）還沒有全力以赴地把自己打造成成本最低的製造商。
格林沃爾德和坎恩爲我們提供了一個簡單的三階段模型，對企業競爭優勢進行分析：
（1）明確企業所處的競爭環境。
（2）檢驗每個市場上現有的競爭優勢。現有廠商是否能維持穩定的市場份額？他們是否能在較長期間內維持超常的收益？
（3）確定現有競爭優勢的一切屬性。現有廠商是否擁有專有技術或專有客戶？他們是否受益於現有的規模經濟管制壁壘？
儘管這個簡單易行的模型告訴我們把進入壁壘當做認識企業戰略的核心要素，但我擔心，實際情況恐怕並非如此。在現實中，我們則是把更多的時間和精力浪費在那些以“未來願景”爲核心的“戰略”上。
另一本精闢深邃的管理典籍—《億萬美元的教訓課》（Billion Dollar lessons），也對戰略決策的各種低劣屬性進行了有益探討。作者保羅•卡羅爾和梅振家爲我們總結了導致企業失敗的六種常見戰略失誤（他們提出的是七種常見戰略失誤，我對其中兩個較爲類似的原因進行了合併）。