在经典著作《竞争战略》一书中，迈克尔•波特提出了定义企业战略的五种力量。这五种力量分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争对手的竞争能力。遗憾的是，这些力量的排列与组合是无穷无尽的，这也让它们在现实中的运用成为一个极度危险的雷区。
还要感谢布鲁斯•格林沃尔德和贾德•坎恩，他们在《揭开竞争的面纱》中帮助我们简化了这个问题，在考虑企业发展原动力的时候，务必顶住最重要的核心要素—进入壁垒。这也就是沃伦•巴菲特所说的“经济护城河”。（在经营中，我要找一条“护城河”，让企业的经济城堡坚不可摧。）
如果不存在进入壁垒，那么，这个领域的企业就只能赚取“正常利润”，即，收益等于资金成本。但即使是在这种情况下，我们依旧有可能找到经营惨淡的企业。在一个没有进入壁垒的世界里，唯一需要关注的就是经营效率（相当于成本最低的制造商）。因此，要寻找卖空对象，我们就要寻找这样的公司：（a）尚未意识到自己正处于一个无进入壁垒的行业；或者（b）还没有全力以赴地把自己打造成成本最低的制造商。
格林沃尔德和坎恩为我们提供了一个简单的三阶段模型，对企业竞争优势进行分析：
（1）明确企业所处的竞争环境。
（2）检验每个市场上现有的竞争优势。现有厂商是否能维持稳定的市场份额？他们是否能在较长期间内维持超常的收益？
（3）确定现有竞争优势的一切属性。现有厂商是否拥有专有技术或专有客户？他们是否受益于现有的规模经济管制壁垒？
尽管这个简单易行的模型告诉我们把进入壁垒当做认识企业战略的核心要素，但我担心，实际情况恐怕并非如此。在现实中，我们则是把更多的时间和精力浪费在那些以“未来愿景”为核心的“战略”上。
另一本精辟深邃的管理典籍—《亿万美元的教训课》（Billion Dollar lessons），也对战略决策的各种低劣属性进行了有益探讨。作者保罗•卡罗尔和梅振家为我们总结了导致企业失败的六种常见战略失误（他们提出的是七种常见战略失误，我对其中两个较为类似的原因进行了合并）。