最常见的行为偏差或许就是过度乐观与过度自信。我怀疑绝大多数企业管理者都同时存在这两个问题。我认为，杜克大学对CFO进行的调查，是说明过度自信的最佳例证。每个季度，杜克大学对CFO看待未来经济形势的乐观程度进行调查（以0到100评分，0=极度悲观，100=极度乐观）。同时，他们还要对本公司经济形势的乐观程度发表意见。
图26-1为所有管理者（无论优劣）中最常见的错误感觉。与对总体经济形势的感觉相比，他们对本公司的发展前景要乐观得多。
图26-1 杜克大学对CFO的调查：您对……有多乐观
并购业务也许最能说明企业管理者过度自信的弊病。根据毕马威咨询公司最新公布的两年一次的全球并购调查报告（2008年10月15日），居然有多达93%的企业管理者认为并购能增加企业价值。在无数验证企业管理者过度乐观和过度自信的证据中，这显然是最具说服力和震撼力的证据。
与并购业务客观业绩的对比情况—在并购交易成交之后的两年内，实施并购企业在股票市场上的实际业绩高于行业平均水平的比例，以及管理者认为能增加企业价值的并购项目的比例。
奇怪的是，管理者对并购业务的期望值要远远高于并购实施后的客观情况。例如，在毕马威的最新调查中，管理者认为有93%的并购可以增加企业价值，但实际情况却是，只有不到30%的并购项目如愿以偿。
这个数字还为我经常提到的另一种行为特征提供了依据：我们向历史学习的能力极为有限。其实，我们已经发现，在过去10年左右的时间里，管理者确实应该以更谨慎的态度对待并购交易。但是，现实往往会与真理相距万里。实际上，企业对并购增加价值的幻觉似乎有增无减!
这表明，企业管理者根本就没有对并购的业绩情况进行过深入分析，或者说，即使他们作了分析，也对结果视而不见。谈到这种对交易后业绩进行客观评价的缺失，最典型的实例莫过于戴姆勒一奔驰。无论从哪个方面看，他们的合并都是失败的。这次合并造成的价值损失几乎相当于对克莱斯勒的收购价。尽管不得不承认这些令人震惊的结果，但公司CEO约尔根•施伦普依旧辩称此次合并是“一个绝对完美的战略”。
不幸的是，作为地球上的一个物种，我们人类总有一种把信心和能力混为一谈的坏习惯。如果你去看病，对医生说：“大夫，我得了非常严重的皮疹。”医生101答：“别担心，我知道这是怎么回事，把这些药片拿走，只要按时吃药，一个星期保证你药到病除。”你肯定心满意足地离开医院。但似如医生的回答是：‘’仁慈的上帝啊，这太糟糕了。我从没见过像你这么严重的皮疹。你知道这可能会传染吗？拿着这些药，如果还能活过一周的话，再到我这里复查。”听了这样的话，你的感觉肯定不会太好。同样，我们也希望管理者信心百倍。遗憾的是，这种神奇的光环效应总会让他们过高评价自己的能力。