業績提升
業績提升型公司是指公司過去沒有很出色的財務狀況，盈利一般甚至虧損，但是近期由於管理改革、生產出新產品等諸多因素，導致原先平淡的財務狀況正在向良好甚至是優秀轉變，公司的基本面顯着提升，因此市場給予該種公司的估值水平會隨着公司盈利能力顯著提升而得到提升，股價將會有良好表現。
第一種業績提升型公司會從隱蔽資產型公司轉變而來，是隱蔽資產公司釋放出了利潤，業績提升型公司大多具備潛質未充分發揮的資產或者資源。第二種業績提升公司是因爲單純管理提升、機制改革等因素，自身競爭力增強。隱蔽資產型強調的是資產本身的稟賦，而業績提升型更強調的是人改變公司的主觀能動性。第三種業績提升型公司本身管理團隊很優秀，但是還未達到利潤形成的時機，例如產能尚未開始投放，或者處於跑馬圈地階段，追求收入增長，甚至收入都不一定增長，只追求顧客數量的增長，後期才強調利潤提升。
如何挖掘黑馬股
(注:該文2010年8月28日發表於新浪博客)
第一和第二種業績提升型公司初先很普通，後來業績出色，如同黑馬一般脫穎而出，股價則一飛沖天，與傳統持續績優的公司(白馬股)形成鮮明對比。以下探討如何通過一些事件信號捕捉到第_種業績提升的黑馬股。
1.股東。公司基本面改觀的一個根本因素是這個公司換了控股股東，或是引進戰略投資人。新股東入駐後可能會帶來新的經營理念與管理方式，提供資源或者業務_上能夠協同，可能會更換高級管理人員，也可能設立了各種新的內控制度與激勵制度，這些都會對公司盈利能力改善起到關鍵作用。
2.資產。公司基本面改觀的另一個根本原因是資產的變動，可能是注入了盈利能力好的資產，也可能是將盈利能力差的資產剝離。很多公司原來其實就是白馬股，可後來多元化投資，沒聚焦主業，很多不盈利的資產把公司給拖垮了。伴隨爛資產的剝離，公司有更多的資金去償還負債和用於聚焦主業，資產負債表也會變得更加強健。
3.員工。公司的改變在於人的改變，在於思維的改變，如果還是同一批人，在慣性思維的作用下，恐怕難有實質性變革。而人的改變最主要在於高級管理層人員的變更，設立各項管理制度與激勵制度，提升管理效率。而伴隨管理層變革往往會施行股權激勵。
4.客戶。所有的利潤都來自對客戶銷售產品。新的或是改良的產品以及變革營銷方式都可能帶來銷售額的迅猛增長，拉動利潤增長。
5.財務。脫離財務數據的印證，上述幾個方面說得再好也都是空中樓閣。基本面顯著改觀會在收入與利潤的迅猛增長，淨資產收益率顯著提升，毛利率增長、資產週轉率加快等財務指標上反映。
以上這5個方面構成一個邏輯鏈,先由股東提出訴求擁有潛在可盈利的資產,管理層規劃做什麼,怎麼做,客戶層反映做的成效,最終業績體現在財務層。
案例:貪腐案後的古井貢酒
1.股東層面。2009年7月份，公司實際控制人亳州市國資委將古井集團40%的股權以4.65億元掛牌出售給上海浦創，上海浦創從而間接成爲公司的第二大股東，間接持有公司24.46%的股權。據瞭解，上海浦創並沒有參與公司的日常經營管理，僅委派了一名副總入駐集團公司。此次改制引入民間資本，改變了集團公司完全由國資控股的局面，有利於優化公司的股權結構和治理結構，有利於激發公司員工的積極性，規範公司的管理運營。
2.資產層面。2009年公司聚焦白酒企業，把三家非白酒業務子公司做了資產處置和置換:把福瑞祥食品有限公司與上海古井金豪大酒店進行置換，轉讓出派瑞特包裝製品有限責任公司和古井大酒店。處置的三家公司中，福瑞祥食品和古井大酒店2008年是虧損的，派瑞特公司的盈利能力也遠不及白酒主業，這些資產被剝離後，公司輕裝上陣，資源能更好地集中到盈利水平高的白酒主業上，盈利能力進一步增強。
3.員工層面。2007年古井貢酒腐敗案案發，涉案高管10人。事件發生後，高層人員全部變動，目前曹傑擔任公司董事長，新一屆公司管理層的平均年齡不到40歲，工作積極性高，改革優化公司治理結構和股權結構的願望較強。公司在2008年進行了“新老劃斷”，職工人數由2007年的6483人下降到2008年的3790人(其中銷售人員爲3226人)，降幅達41.5%。同時公司在2009年4月份又進行了“競聘上崗”。目前公司管理層及業務骨幹員工平均年齡均在35~45歲之間。
4.客戶層面。公司近兩年來着重打造高端產品年份原漿酒，並大力砍掉很多低端產品品類，產品結構明顯提升。單品數量從2006年的874個降到2008年的150個，直至2009年底的70個，逐步取消低端產品，恢復品牌形象。主力產品年份原漿自2008年4季度推出後受到市場認可，2009年銷售額2.3億元，佔總收入的23%，2010年一季度提升至35%，產品的 綜合毛利率從2008年的38%大幅提升至71%。
5.財務層面。公司2007--2009年ROE分別爲2.16%、3.73%、17.09%，2010年中報達到12.20%，2009年和2010年中報淨利潤增長速度分別爲305.15%、201.57%。
股價表現:2009年年初至2010年8月累計漲幅540%。
案例:集中主業的瀘州老窖
1.股東層面。在2006年4季度完成向主要經銷商的定向增發，很好地建立起了股東、高管和經銷商的利益共同體，並且強化了對終端的控制力度。
2.資產層面。自2004年以後，公司致力於發展白酒主營業務，致力於白酒中高檔化。發展戰略極爲清晰。從2004年開始，公司清理了酒店、玻璃、高速公路、房地產等其他非主營業務，逐步收縮業務戰線，突出發展白酒業務。
3.員工層面。從2004年起，瀘州老窖逐步進入到歷史最好的發展時期。這個發展時期的到來，源於一個優秀的管理團隊。這個管理團隊年輕且穩定，主要高級管理人員平均年齡不到43歲，而且大多來自於企業內部成長，股權激勵的實施，使得管理層更趨穩定。在管理方面，公司已於2005年實現全面預算管理、成本管理等制度，並逐步實現信息化管理。在員工管理方面，公司在2005年已經完成職工身份改制,除了6個高管之外，所有管理已經按現代企業執行。這使公司的未來無需支付更多的改革成本，人力資本配置效率顯著提高。
4.客戶層面。在白酒業務上，公司致力於走中高檔路線，打造中高端白酒品牌。公司首先對原有的多品牌進行清理，削減了部分品牌。其次是突出打造國窖1573這個超高端白酒品牌，使之成功躋身中國高端白酒市場。最後，公司集中精力恢復瀘州老窖特曲的名酒地位，通過提價、換裝等方式改變原有市場形象。打造了國窖1573和瀘州老窖特曲雙品牌戰略。國窖1573的成功，要歸功於渠道管理、經銷商等多種因素。從餐飲入手，到商超和專賣店，從重點區域開始，向全國範圍內逐步鋪開，國窖1573已經基本完成了重點突破和總體佈局。國窖1573在北京、重慶、四川、湖南、上海、山東等地市場已經漸趨成熟，在廣東、深圳、福建、江蘇、浙江等地已經完成了佈局。
5.財務層面。公司2005--2009年ROE分別爲3.07%、14.54%、25.26%、36.23%、39.44%，淨利潤增長速度分別爲16.80%、628.89%、129.75%、63.70%、32.18%。股價表現:在淨利潤增長最快的2006年和2007年股價分別上漲485%、197%，兩年累計.上漲1556%。
案例:營銷變革的合肥三洋
1.股東層而。合肥市國有資產改革穩步推進，有將榮事達集團持有的合肥三洋的股權轉至國有資產控股有限公司的計劃，對合肥三洋業績有了更高的要求。公司第二大股東三洋電機從2008年開始已經將一部分海外銷售訂單向合肥三洋轉移，公司5月份已經向東南亞成功出口洗衣機I萬臺，隨着與東南亞各個市場談判的深入，合肥三洋2009年承接三洋海外訂單將達到10萬~20萬臺。
2.資產層面。無
3.員工層面。2008年初更換了新的董事長及核心決策層。2008年初公司一改以往的低調政策，提出了3年翻3番的經營目標，內部進行組織結構調整，強化流程建設，增強監察和管理力度，通過轉變觀念、引進優秀人才、變革激勵機制和營銷思路，經營效率明顯改善。
4.客戶層面。產品層上，公司自2008年5月份擠進零售市場前十大暢銷機型之後，除6月份再度出局之外，進入8月份之後，零售市場前十大暢銷機型公司穩佔兩款。高端滾筒洗衣機正在逐步成爲合肥三洋衝擊市場的撒手鐧。從2008年9月開始，合肥三洋計劃把搭載變頻技術的滾簡洗衣機逐步推向中國市場，未來合肥三洋的滾簡洗衣機將全部搭載變頻技術，從而將成爲市場上擁有最頂級配置的高端產品。營銷方式上，公司深耕一二級市場，拓展三、四級市場，在一、二級市場，增加了大賣場的進店率，國美、蘇寧的進店率從2008年初的40%提升到年末的60%(2009年力爭增加到90%以上);在三、四級市場，公司擴大了覆蓋區域，分公司從22個增加到37個，銷售網點從2000多個增加到5000多個，與之相適應搭建了新的銷售團隊，完善了以市場爲導向的供應鏈體系，爲未來繼續向三.四級市場滲透莫定基礎。
5.財務層面。公司2005-2009年ROE分別爲7.50%、9.33%、11.71%、17.86%、24.89%，淨利潤增長速度分別爲21.73%、29.98%、33.73%、69.06%、79.79%。
股價表現:2008年下跌5%，2009年上漲200%，2010年初至2010年8月下跌16%，上證指數從2008年至2010年8月跌48%，同期合肥三洋上漲150%。
案例:共線生產的一汽轎
1.股東層面。無
2.資產層面。無
3.員工層面。無
4.客戶層面，2006年8月投放的奔騰汽車初步得到市場檢驗。奔騰汽車是公司基於馬自達6平臺自主開發的中高級轎車。在產品質量上，由於與馬自達6共線生產，其核心零部件如底盤、發動機和變速器等均與馬自達6一樣，但其內飾要高於馬自達6且價格顯著低於馬自達6。公司未來將實行紅旗+馬自達+奔騰三大品牌共存的戰略。三大品牌在定位上將覆蓋高檔、中檔及中檔向中低檔延伸產品。旗下紅旗品牌將定位於高端產品，馬自達定位於B級車市場，而奔騰則定位在B級車中的中低端市場。定位清哳的三大品牌將有效支撐公司未來產品譜系的延伸，爲豐富公司車型奠定基礎，有效解決公司利潤來源單一的問題。產能利用率的提高導致的規模經濟是公司業績大幅上升的主要原因:公司目前的主要產品集中在中高端產品馬自達6以及自主品牌奔騰。目前公司的產能設計爲10萬輛，2007年一季度公司兩大產品銷量爲1.5萬輛，而2008年一季度接近2.9萬輛，同比增長接近100%。
5.財務層面。公司2005--2009年ROE分別爲6.03%、6.55%、9.54%、16.56%、21.35%。淨利潤增長速度分別爲7.86%、2.89%、59.14%、96.70%、49.80%。股價表現:2007年上漲377%，2008年下跌61%，2009年上漲270%，2007-2010年8月累計上漲329%，同期上證綜指下跌1.8%。:
案例:物美入主的新華百貨
1.股東層面。2006年4月，物美控股以1.767億元的代價，從新華百貨第一大股東銀川新華百貨商店手中獲得新華百貨27.7%的國有股。
2.資產層面。2007年，公司向合資公司寰美乳業轉讓了夏進乳業70.81%的股權，產生了600多萬元的稅後投資收益。寰美乳業由新華百貨、物美控股、永峯管理公司分別持股45%、6%、49%組建，至此乳業部分不再納入新華百貨合併報表。夏進乳業2005年虧損近3500萬。
3.員工層面。大股東物美商業對新華百貨在經營上沒有施加實際影響，除了派駐一個財務總監之外，管理層均爲新華百貨自有班子。公司2007年支付了國有職工身份經濟補償2631.55萬元，計提了獎勵基金I602萬元(比2006年增加991.9萬元)。物美入主後，公司超市業務的績效考覈、預算管理體系均採用物美模式，經營管理水平得以提升。公司業績提升源於費用率的下降，其動力來自2006年提出的《銀川新華百貨商店股份有限公司獎勵基金管理辦法》，根據該管理辦法，2006~2008年間，若當年淨利潤增長率達到一定水平，則提取部分作爲高管獎勵基金。
4.客戶層面。2007年，東方紅廣場通過商品結構的有效調整，經營業績取得重大突破，僅經歷了2年的培育期就實現了1400萬元的淨利潤，顯:示了公司較強的門店管理和培育能力;老大樓也發揮出了新的活力，業績獲得了快速的提升，2007年實現淨利潤達1662萬元，同比增長47%;購物中心實現淨利潤528萬元，同比增長11.8%。公司的連鎖超市業務面對激烈的市場競爭，向寧夏區域內的二、三線城市進行了積極的門店拓展，擴大了市場佔有率，實現淨利潤606萬元，同比增長23%;公司的家電零售業務也通過不斷的優化資源配置、創新營銷理念和拓展門店數量取得了快速而穩定的發展，實現淨利潤達1580萬元，同比增長23%，成爲公司的第二大利潤來源。
5.財務層面。公司2005-2009年ROE分別爲7.01%、9.14%、11.61%、15.86%、22.4%，銷售淨利率分別爲2.12%,2.41%、3.04%、3.82%.5.92%，淨利潤增長速度分別爲-5.11%、44.82%、32.66%、41.06%、7744%。股價表現:2006年初至2010年8月股價累計上漲880%，同期上證綜指上漲124%。
黑馬股估值
黑馬股的理想估值情況是高市盈率低市淨率買入，然後隨着業績的改善市盈率逐步降低，市淨率逐步提升。如果達不到理想情況，付出比同行業平均市盈率略高的市盈率、市淨率也是可以買入的。黑馬股公司的市值啓動之初最好是中小市值，這樣管理和變革的因素才能對公司價值起到顯著影響。
尋找黑馬股的工具
如果沒有龐大的研究團隊支持，如何在上千家上市公司中找出那些基本面正在改善的黑馬股呢?目前我認識到的有兩種方法，一種是通過金融數據庫搜尋公司的季報情況，基本面改善最終會反映到財務數據上，關鍵的搜索指標就是淨利潤增長率與淨資產收益率提升率，然後再進一步就是研究基本面了。另一種方法是通過類似邁博彙金之類的研究報告網站搜索研究報告的題目，可以將搜索研究報告的關鍵詞設置爲新產品、新股東、新戰略、管理、超預期、入駐、注入、剝離、毛利率、銷售、激勵等與股東，資產、員工、顧客、財務五個方面相關的詞組。