——VINCI模式:盈利重心逐步向高利潤區域轉移

法國萬喜(VINCI)作爲全球最大的建築工程承包商,連續多年位列ENR全球建築工程承包商首位,其承包的工程通常大而複雜(如阿爾卑斯山隧道、英吉利海峽隧道軌道工程、上海金茂大廈等)。

公司在“盤子巨大”的情況下,仍實現了快速增長:2000~2007年營業額GAGR達18%,淨利潤GAGR則高達32.7%;淨利潤率大幅提高;所有者權益和現金流每年都以約20%的速度增長。伴隨其出色業績表現的是股價的大幅上漲。分析法國萬喜,從公司報表數據可以看出國外優質建築企業的盈利模式特點:建築施工業務量巨大,但獲利能力有限;高利率業務依託施工業務拓展，營收少,但利潤貢獻比例高。2008年VINCI的建築施工(含公路)業務的淨利率僅3%,收入佔比71. 5%,但利潤佔比僅爲43.6%;收入佔比僅14%的特許經營業務卻貢獻了45%的利潤。

VINCI保持高成長的戰略爲:在鞏固施工業務以獲取穩定收益的同時,以增強盈利能力爲核心,擴大服務範圍,最大限度地獲取產業鏈上下游高利潤環節收益。

一方面,維持巨大的建築施工業務量,雖其“不太賺錢”,但這是一個運營平臺。只有在此基礎上,纔能有效獲取特許經營等高端業務。另一方面,將主要精力集中在利潤豐厚環節。將一些低附加值工作轉移給分包商,而集中精力於項目策劃、運作及後續經營等高利潤環節,在整個項目運作過程中,VINCI的建築子公司和特許經營子公司形成打包服務方案,實現無縫對接和良好協同。

從擴張戰略視角來看,法國萬喜公司利用自身在建築業價值鏈中所處環節的實力,進行“一體化”縱向延伸，發展成爲集多樣業務於一體的工程總承包商,拓寬了企業的獲利空間,實現了利潤的持續、高速增長。從國內來看,有部分“先知先覺”的巨型企業也正在進行業務調整和鏈條延伸,開啓了其華麗轉型之徵程，如中國中鐵多元化發展高利潤業務、浦東建設逐步向佔據產業鏈高端的虛擬經營商蛻變、中鐵二局向城市“綜合運營商”過渡、中國建築依託房建平臺大力拓展房地產業務等。  

1981年通用電氣的銷售收人就達到了創紀錄的鉅額數字270億美元，但在隨後的日子裏,它的銷售額又增長了4倍。1981 年GE市值就達到了130 億美元,但是從1982年初到1998年底,在道瓊斯大漲9倍的背景下,GE總市值在龐大規模的基礎上又大漲了近27倍。

關於龐大與成長的關係,有一個小案例可供我們參考:

20世紀80年代初期,當郭思達接手可口可樂公司時,可口可樂以大約35%的市場佔有率控制着美國的軟飲料市場，而且所有人都認爲市場已經足夠成熟。可樂行業的同行們爲了維持自己的市場份額,爲了掙多10%的市場佔有率,展開不惜一切代價的爭奪，尤其是百事可樂展開更爲猛烈的攻勢,讓很多證券分析師都認爲可口可樂沒有什麼希望了。

然而郭思達並不這樣認爲，他問自己的資深經理們一個問題，“在人們的肚子裏”可口可樂的市場份額是多少呢?經理們突然明白,如果從“在人們的肚子裏”這個角度看,可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。從這個思路來看，可口可樂進入到一個廣闊的市場空間,公司的競爭對手不再是百事可樂，而是咖啡、茶、牛奶，這是一個令人難以想象的巨大空間。從那一刻起,可口可樂就從一個時刻受到威脅的成熟市場的領導者轉變爲最大市場價值的開拓者,這也是可口可樂變革新紀元的開始。