——VINCI模式:盈利重心逐步向高利润区域转移

法国万喜(VINCI)作为全球最大的建筑工程承包商,连续多年位列ENR全球建筑工程承包商首位,其承包的工程通常大而复杂(如阿尔卑斯山隧道、英吉利海峡隧道轨道工程、上海金茂大厦等)。

公司在“盘子巨大”的情况下,仍实现了快速增长:2000~2007年营业额GAGR达18%,净利润GAGR则高达32.7%;净利润率大幅提高;所有者权益和现金流每年都以约20%的速度增长。伴随其出色业绩表现的是股价的大幅上涨。分析法国万喜,从公司报表数据可以看出国外优质建筑企业的盈利模式特点:建筑施工业务量巨大,但获利能力有限;高利率业务依托施工业务拓展，营收少,但利润贡献比例高。2008年VINCI的建筑施工(含公路)业务的净利率仅3%,收入占比71. 5%,但利润占比仅为43.6%;收入占比仅14%的特许经营业务却贡献了45%的利润。

VINCI保持高成长的战略为:在巩固施工业务以获取稳定收益的同时,以增强盈利能力为核心,扩大服务范围,最大限度地获取产业链上下游高利润环节收益。

一方面,维持巨大的建筑施工业务量,虽其“不太赚钱”,但这是一个运营平台。只有在此基础上,才能有效获取特许经营等高端业务。另一方面,将主要精力集中在利润丰厚环节。将一些低附加值工作转移给分包商,而集中精力于项目策划、运作及后续经营等高利润环节,在整个项目运作过程中,VINCI的建筑子公司和特许经营子公司形成打包服务方案,实现无缝对接和良好协同。

从扩张战略视角来看,法国万喜公司利用自身在建筑业价值链中所处环节的实力,进行“一体化”纵向延伸，发展成为集多样业务于一体的工程总承包商,拓宽了企业的获利空间,实现了利润的持续、高速增长。从国内来看,有部分“先知先觉”的巨型企业也正在进行业务调整和链条延伸,开启了其华丽转型之征程，如中国中铁多元化发展高利润业务、浦东建设逐步向占据产业链高端的虚拟经营商蜕变、中铁二局向城市“综合运营商”过渡、中国建筑依托房建平台大力拓展房地产业务等。  

1981年通用电气的销售收人就达到了创纪录的巨额数字270亿美元，但在随后的日子里,它的销售额又增长了4倍。1981 年GE市值就达到了130 亿美元,但是从1982年初到1998年底,在道琼斯大涨9倍的背景下,GE总市值在庞大规模的基础上又大涨了近27倍。

关于庞大与成长的关系,有一个小案例可供我们参考:

20世纪80年代初期,当郭思达接手可口可乐公司时,可口可乐以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。可乐行业的同行们为了维持自己的市场份额,为了挣多10%的市场占有率,展开不惜一切代价的争夺，尤其是百事可乐展开更为猛烈的攻势,让很多证券分析师都认为可口可乐没有什么希望了。

然而郭思达并不这样认为，他问自己的资深经理们一个问题，“在人们的肚子里”可口可乐的市场份额是多少呢?经理们突然明白,如果从“在人们的肚子里”这个角度看,可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。从这个思路来看，可口可乐进入到一个广阔的市场空间,公司的竞争对手不再是百事可乐，而是咖啡、茶、牛奶，这是一个令人难以想象的巨大空间。从那一刻起,可口可乐就从一个时刻受到威胁的成熟市场的领导者转变为最大市场价值的开拓者,这也是可口可乐变革新纪元的开始。