壟斷
當一種產品或服務的消費者難以很快說出與之競爭的其他產品的名稱時,往往意味着一種情景壟斷的存在。
武漢中百(000759)具有情景壟斷意味。在武漢和湖北省內，武漢中百已經成爲擊當地消費者最爲主要的食品、生鮮和B用品的消費渠道,已經成爲低價格、無假貨購物場所的代名詞,大量消費者要買生鮮和食品時腦子中就只知道武漢中百,這使武漢中百在一定程度上具有了不可替代性並在一定幅度內和一定期限內獲得壟斷利潤。
科羅娜啤酒是來自於墨西哥的全球知名品牌啤酒。但是,這個著名的啤酒品牌的誕生更多的是靠運氣而非認真地、精心策劃的品牌戰略的結果。該啤酒的生產商莫德羅公司只是無意之間使用了一種極爲與衆不同的長頸無色玻璃瓶。而其競爭對手在經過認真市場調研之後普遺採取了傳統的、昂貴的虢珀色玻璃瓶。但莫德羅的管理團隊後來發現美國的年輕人渴求的不是“質優價高”的品牌,而就是這種無色玻璃瓶裝的啤酒!這種無色玻璃瓶裝啤酒很容易讓人聯想到衝浪和陽光沙灘。最終,科羅娜啤酒及酒瓶在無意之中成爲了一個標誌性品牌形象,也是陽光墨西哥的一個符號,充滿了對海浪、沙灘和輕鬆愉快的假日天堂的聯想，正如可口可樂的綠色曲線玻璃瓶巳成爲美國的一個符號一樣,從而帶動着莫德羅公司發展成爲國際性的啤酒大品牌。
像證券投資信息系統中的WIND和BLOOMBERG也是典型的情景壟斷,也許你不喜歡看WIND和BLOOMBERG,但是你知道你的同行,你的交易對手都在看，看WIND和BLOOMBERG至少可以使你知道他們在關注哪方面的信息,從而做到知己知彼。
上市公司的產品做到情景壟斷的程度,被替代的風險就會大幅降低,持續增長的週期就會相當長,從而使公司的長線投資價值得到提高。
時間壁壘
競爭優勢形成周期較長+先發優勢=時間壁壘
什麼叫時間壁壘,簡單地說就是:“我的一種競爭優勢,你也可以去模仿和學習,但是我的優勢是用了很長時間和大量的工作沉澱下來的結果，如果你去做,一樣要花這麼多的時間,並且由於時過境遷,外部環境發生了變化,要達到同樣的效果,你可能要花更長的時間或更多的成本。”
就像我們上文說過的張裕A的營銷體系一樣,建立一個強大的營銷體系本身並不是一個多麼富有技術含量或者多麼複雜的事情,但是需要很多年來進行優秀人員的沉澱和磨合、獎懲體制的完善。張裕先做到了,這就爲自己和競爭對手之間樹立起一面高聳的“時間壁壘”,使竟爭對手和模仿追隨者望“時間”而莫及,從而成就了張裕A成爲股市長牛。
時間壁壘會出現在公司經營和管理的各個方面,難以全面概括描述,我們僅在此總結了幾條常見的情況,並給出了部分案例,供大家學習、參考和領悟。
決定性的先發優勢之一:“頭啖湯”壁壘。所謂頭啖湯,顧名思義,就是指最先行動者獲利最大。“頭啖湯”壁壘是指時過境遷,無法複製的先發優勢(很多時候先發優勢不僅僅只是先發帶來的時間壁壘)。先發之後經營環境的改變會使擁有先發優勢者享受到比竟爭優勢形成周期更長的壟斷期。
就“頭啖湯"壁壘,我們在下文借用了《巴菲特的護城河》中的例子:戴爾(DELL)和西南航空(LUV),進行比原書更爲具體和更有針對性的分析。兩家公司都是作爲行業新星,率先攻擊行業主流商家的經營漏洞,而當公司成功之後,由於老牌競爭對手的覺悟和封殺使公司的業務模式難以被追隨者模仿。
戴爾(DELL)的PC直銷模式很簡單並且很容易學習,談不上壁壘,但是爲什麼能夠以如此速度持續性成長?
其一,戴爾在證明自己業務模式的優勢之前,老牌PC製造商並未把其作爲一個值得重視的威脅。當老牌PC製造商意識到戴爾的威脅性時，戴爾已經具備了足夠的規模優勢。
其二,在戴爾證明了自已業務模式優勢後,後來的模仿者遭到老牌PC製造商的集體封殺。(業務模式的成長環境惡化)
其三,看似簡單的營業模式要做好也並不容易,少數先知先覺的模仿者由於種種人爲或客觀條件等偶然因素導致模仿失敗。
其四,上述種種原因使戴爾以一種筒單業務模式的先發優勢成爲事實上的情景壟斷者。